Aktywna sprzedaż to ryzyko niskiej skuteczności i marży

„Dobry sprzedawca”, czyli jaki?
Taki, który dotrze do potencjalnego klienta, przekona go do zakupu i skutecznie doprowadzi do zawarcia transakcji. W branży B2B brzmi to jak truizm i jednocześnie fundament, na którym budowane jest całe podejście do sprzedaży.

A jeśli tak, to oczywistą konsekwencją jest ustawienie wszystkich funkcji – w tym również marketingu – w roli służebnej do sprzedaży:

• To sprzedawcy identyfikują i docierają do klientów
• To na barkach sprzedawców leży tłumaczenie wartości oferty lub usługi
• To sprzedawcy doprowadzają do zamknięcia transakcji
• To sprzedawcy generują sprzedaż

Stąd biorą się pomysły na rozwój sprzedaży:

• Sprzedawcy mają być mistrzami prospectingu i znajdowania nowych klientów, a marketing dostarczać jak najwięcej leadów.
• Asymetria informacyjna (mówiąc wprost: ukrywanie informacji przed kupującymi) ma zagwarantować, że dojdzie do kontaktu pomiędzy kupującymi i sprzedawcami.
• Ponieważ najważniejszą kompetencją sprzedawcy jest „domykanie sprzedaży”, dlatego należy inwestować w jego umiejętność perswazji i przekonywania klientów co do wartości oferty, którzy ulegną sile tych argumentów.
• Sprzedawców należy wynagradzać prowizyjnie – im większa determinacja, tym lepsza skuteczność. Marketing z kolei powinien kierować się twardym ROI.

To wszystko brzmi bardzo racjonalnie, prawda?

Spójrzmy jednak na to z perspektywy kupujących, ich zachowań i potrzeb w procesie zakupu.

Jaką rolę faktycznie odgrywa aktywna sprzedaż?

Badania wskazują, że prezentacja oferty przez marketing czy sprzedawców nie ma istotnego wpływu na uruchomienie przez niego procesu zakupowego. Wizja, w której to sprzedawca albo marketing dociera do klienta i przekonuje go, że warto zainteresować się rozwiązaniem danego problemu biznesowego (w domyśle: oraz kupić nasz produkt), w praktyce materializuje się bardzo rzadko lub wręcz wcale.

Najważniejsze czynniki wprowadzające firmę na drogę prowadzącą do procesu zakupu zazwyczaj w ogóle nie mają nic wspólnego z działalnością potencjalnego dostawcy – są wypadkową uwarunkowań wewnętrznych organizacji lub czynników zewnętrznych – takich jak zmiany rynkowe lub regulacyjne – słowem: rzeczy na które sprzedający nie ma większego wpływu.

Spójrzmy na badanie 2022 Buyer Survey Gartnera. Kupujący oceniają, że 99% przypadków ich zakupy były spowodowane właśnie takimi niezależnymi od działań sprzedających czynnikami.

Do podobnego wniosku można dojść obserwując wyniki badania „Trust Your Decisions” The Wall Street Journal, poświęcone zachowaniom kupujących w B2B. Działania marketingowe i sprzedażowe, to najrzadziej wymieniane powodu rozpoczęcia poszukiwania nowego dostawcy:

Czy sekret aktywnej sprzedaży polega w takim razie trafienie w odpowiedni moment? Zaprezentowanie oferty akurat w momencie gdy te gwiazdy ułożę się tak, że kupujący wchodzi na ścieżkę zakupową. Co więcej: zwiększając intensywność aktywnej sprzedaży, zwiększamy prawdopodobieństwo trafienia akurat na ten szczególny moment!

Znów logiczny wniosek, prawda?

Statystyka gra na niekorzyść takiego podejścia.

Tylko 5% rynku kupuje

Pierwszym problemem jest to, że statystycznie rzecz biorąc w danym momencie jedynie 5% uczestników jest in-market, czyli rozważa zakup. O tym mówi tzw. Reguła 95:5. Oznacza to, że komunikaty sprzedażowe są ignorowane przez 95% odbiorców (przeczytaj: Reguła 95:5 czyli dlaczego możesz sprzedawać tylko do 5% klientów)!

Innymi słowy robiąc zimny outreach w 95 przypadkach na 100 trafiamy na osobę, która nie jest w ogóle zainteresowany ofertą, bo po prostu w tym momencie jej nie potrzebuje.

Ale może nie ma się czym przejmować? Nawet jeśli 95 na 100 prób jest nietrafionych to jest to po prostu koszt i w sumie i tak niedrogiego działania jakim jest cold mailing lub cold calling. Jeśli w 5% trafimy akurat w ten moment kiedy zaczyna się rozglądać to z dużym prawdopodobieństwem kupujący kupi właśnie od nas, prawda?

Znów logiczny wniosek!

Niestety nie.

Jak kupujący B2B wybierają dostawcę?

Analiza dostępnych rozwiązań jest kosztowna pochłania przede wszystkim czas. To ogranicza liczbę dostępnych opcji, które mogą zostać realnie przeanalizowane. Wyobraź sobie, że:

• Kupujący szuka kancelarii prawnej. Ile kancelarii z około 10,000 działających w Polsce jest w stanie rozpatrywać?
• Kupujący szuka systemu CRM. Ile z 1000 dostępych na rynku opcji jest w stanie głęboko zanalizować?
• Kupujący szuka firmy szkoleniowej? Ile z tysięcy na rynku będzie rozważał?

To jeden z powodów, dla których rzadko zdarza się, że do analizowanej grupy dostawców zostaje włączona firma, o której wcześniej kupujący nie słyszał, ale właśnie otrzymał jej ofertę. To kupujący inicjują kontakt ze sprzedawcą i to oni decydują z kim chcą rozmawiać. A chcą rozmawiać z tymi z listy preferowanych dostawców. Dokonują więc pre-kwalifikację tworząc krótką listę kilku dostawców. Ta lista została już ustalona zanim w ogóle proces zakupu się rozpoczął i to do nich właśnie się odzywają – to jedne z głównych wniosków badania 6Sense The B2B Buyer Experience Report, 2025.

Co więcej, w 80-90% przypadków to właśnie dostawca z tej krótkiej listy ostatecznie wygrywa kontrakt.

Tę zależność potwierdza to szereg badań. Czy wspominane już badania 6Sense, czy „The APAC B2B Buyer Journey 2024” firmy Green Hay, czy badanie Bain & Company opisane w artykule „What B2Bs Need to Know About Their Buyers”, Harvard Business Review.

Aby nakreślić ten obraz zwizualizowałem je następującą grafiką:

Dlaczego tak się dzieje? Dlaczego marka jest taka ważna i dlaczego kupujący tak niechętnie rozmawiają z nieznanymi dostawcami? Bo zakup B2B wiąże się z odpowiedzialnością i osobistym ryzykiem poszczególnych członków komitetu zakupowego.

Kupujący (mam w szczególności na myśli lidera procesu zakupu, czyli tę osobę, której najbardziej zależy na zakupie, ponieważ jest on rozwiązaniem jej problemu biznesowego, patrz artykuł: Komitet zakupowy) biorą pod uwagę nie tylko samą wartość i użyteczność kupowanego rozwiązania, ale również to na ile jest ono uznawane za wiarygodne w oczach innych członków komitetu zakupowego.

Żaden z członków komitetu zakupowego nie chce znaleźć się w sytuacji, gdy zaaprobował zakup od nikomu nieznanemu dostawcy tylko dlatego, że akurat się napatoczył a jego oferta była OK – a potem okazało się, że coś jednak poszło nie tak.

Dodatkowo, o ile lider procesu zakupowego zazwyczaj potrafi samodzielnie ocenić wartość oferty (bo dotyczy ona jego obszaru ekspertyzy) to pozostali członkowie komitetu, którzy opiniują lub aprobują zakup ze swojego punktu widzenia, mają bardzo ograniczone możliwości (a bywa, że i motywację). Stąd polegają na skrócie poznawczym jakim jest marka. Znana im marka oznacza dla nich mniejsze ryzyko. To dlatego właśnie ponad 80% nabywców B2B dokonuje zakupu u dostawcy, którego znało i preferowało jeszcze przed pierwszym kontaktem z działem sprzedaży.

W B2B proces zakupu nie jest poszukiwaniem dostawcy, ale de facto procesem potwierdzenia i upewniania, że który z preferowanych dostawców najlepiej spełnia warunku i oczekiwania kupującego. 

Sprzedawca ma też rolę do odegrania

Jaka jest więc rola przedstawiciela handlowego, skoro faworyt sprzed kontaktu wygrywa w 8 przypadkach na 10?

Rola sprzedawcy jest jednak wciąż istotna gdyż preferencje komitetu zakupowego mogą zmienić się w trakcie procesu zakupu. Wg. 6Sense w 42% przypadków preferowany dostawca zmienił się w trakcie procesu zakupowego. Ale ponad połowa z tych nabywców i tak ostatecznie kupiła od swojego pierwotnego wyboru. Właśnie dlatego pierwotny faworyt wygrywa w 80% przypadków.

Marka więc decyduje, którzy dostawcy w ogóle docierają do finału, ale sprzedawca nadal ma wpływ na to, kto z finalistów będzie zwycięzcą.

Aktywna sprzedaż nieznanej marki to ryzykowna gra

Powyższe dane moim zdaniem to bardzo silne argumenty podważające zasadność inwestycji w aktywną sprzedaż rozumianą jako poszukiwanie nowych klientów, którzy nawet nie słyszeli o istnieniu twojej firmy. Jest ona ryzykowna z dwóch powodów:

Ryzyko niskiej skuteczności

Działania prospectingowe mają minimalny wpływ na moment pierwszego kontaktu z kupującym; w większości przypadków kupujący celowo ignorują niechciane przez nich próby kontaktu do momentu, gdy sami są gotowi do rozmowy. Kiedy kupujący już zdecydują się na kontakt, to w ponad 80% przypadków to oni wychodzą z inicjatywą – to kupujący odzywają się do dostawców wtedy, gdy mają już określone wymagania zakupowe i ułożoną shortlistę według własnych preferencji.

Ryzyko niskiej marży

Czy można jednak sprzedać nie będąc na liście preferowanych dostawców? Tak! Jak pokazują przytoczone badania nie jest niemożliwe i w około 20% przypadków sprzedawca pochodzi spoza preferowanej listy. Ale skoro kupujący w B2B tak panicznie boją się ryzyka współpracy z nieznanymi dostawcami, to jak to jest możliwe, że kupujący jednak zdecyduje się na współpracę z nieznanym dostawcą? To proste: Oferta w porównaniu do preferowanych dostawców musi być tak rewelacyjna, że kupujący jednak zdecyduje się podjąć to ryzyko.

W praktyce parametry usługi lub produktu muszą deklasować te pochodzące od preferowanych dostawców. Jednak na dojrzałym runku jest to raczej mało prawdopodobny scenariusz, gdyż wolny rynek i konkurencja prowadzi do tego, że oferty mają podobną wartość. Jeśli nie sprzedajesz więc produktu, wobec którego autentycznie nie ma alternatywy to bardziej więc prawdopodobne jest to, że „świetność” oferty oznacza drastyczne zejście z ceny i marży przez dostawcę, po to, aby w ogóle mieć szansę na sprzedaż.

Najprawdopodobniej więc próba sprzedaży „spoza preferowanej listy” ma swoją słoną cenę nie tylko w postaci mniejszego prawdopodobieństwo sukcesu i istotnie niższej marży.

Dlatego na koniec artykułu zostawiłem kluczowe pytanie:

Jak dostać się na preferowaną listę?

Odpowiedź jest znana od lat: należy budować w świadomości kupujących rozpoznawalność marki oraz jej skojarzenie z rozwiązaniem danego problemu biznesowego (tzw. category entry point) – czyli dokładnie ten czynnik na podstawie którego owa lista preferowanych dostawców powstaje.

Problem polega na tym, że jeśli ta świadomość ma być zbudowana ZANIM proces zakupowy zostanie zainicjowany, to nie można tego osiągnąć za pomocą komunikatów sprzedażowych (w tym prospecing’u oraz zimnych telefonów czy e-maili z ofertą), gdyż – jak potwierdzają to przytoczone powyżej badania – tego typu treści są dla tych ludzi w tym momencie niepotrzebne, a więc przez nich ignorowane (dokładnie  opisałem ten fenomen w artykule: Czy do budowy marki nadają się treści sprzedażowe?).

Budowanie marki wymaga treści – własnych lub cudzych – które angażują członków komitetu zakupowego jeszcze zanim ci znajdą się w procesie zakupu, czyli w stanie out-of-market – a dla przypomnienia, w takim stanie jest w każdym momencie 95% rynku (vide: reguła 95:5). Bardzo często to w B2B tym typem treści jest edukacyjny content marketing, choć nie jest to jedyna metoda. Dokładnie omówienie jak zrobić znajdziesz w podcaście S2E9: Marka w marketingu B2B.

Skoro recepta jest tak prosta, to dlaczego jest ona tak trudna w realizacji? Z dwóch powodów:

• wpływ marki jest bardzo odroczony w czasie – budujemy markę, głównie w umysłach ludzi, którzy dopiero w przyszłości znajdą się w sytuacji zakupowej – do tego artykułu załączyłem plik excel, w którym możesz wyliczyć opóźnienie w przypadku twojej firmy.
• trudno powiązać wynik sprzedaży z inwestycją w markę – wpływ marki choć decydujący (to marka  decyduje, którzy dostawcy w ogóle docierają do finału) to jednak pośredni, gdyż ostatnim domykającym ogniwem są działania sprzedażowe

Stąd tak wiele firm w pogoni za szybkimi efektami skupia się właśnie na tych ostatnich ogniwach ignorując rolę marki. W efekcie wprowadzają szereg działań prowadzących wręcz do sabotowania marki – a więc w dłużej perspektywie i skuteczności, i zyskowności sprzedaży – na poziomie działań zespołów marketingu oraz samych sprzedawców:

• marketing rozliczany z ROI, skupia się na tym, czego ROI można wyliczyć: bezpośrednie wsparcie sprzedaż, a eliminuje to, czego ROI jest trudne do wykazania choć ma kluczowe znaczenie dla skuteczności i zyskowności sprzedaży, czyli markę – więcej w artykule Precz z marketing ROI!
• wynagradzania prowizyjne powiązane z krótkookresowymi celami de facto karze sprzedawców za wysiłki nie mające natychmiastowego efektu sprzedażowego, czyli za próby budowy marki i długofalowych relacji – więcej w artykule: Wynagrodzenie prowizyjne: motywowanie zespołów sprzedaży i marketingu B2B.
• zarządzanie marketingiem przez pryzmat wspólnych krótkookresowych KPI skupionych na sprzedaży to kolejny krok w kierunku eliminacji nakładów na markę – zobacz artykuł: Mit wspólnych celów w harmonizacji marketingu i sprzedaży B2B.

Sukces w B2B to prawdziwa współpraca marketingu i sprzedaży

Większość firm skupia się wyłącznie na sprzedaży tu i teraz  i płaci za to wysoką cenę. Marketing goni za liczbą leadów, sprzedaż za domknięciami, a nikt nie dba o to, co dzieje się w głowie kupującego przez długie miesiące, zanim w ogóle zainicjuje proces zakupowy.

Inwestycja w „aktywną sprzedaż” (prospecting, cold outreach) to – gdy w 80% procentach przypadków wygrywa preferowany dostawca – wysoce ryzykowna gra. Nawet jeśli do tego zadania wystawisz świetną ekipę wyszkolonych sprzedawców to mogę nie być w stanie zastąpić słabej marki.

Z drugiej strony: silna marka może sprawić, że przeciętny sprzedawca wygrywa.