Marketing B2B

„No Bullsh*t Strategy” – czyli marketing nie musi być trudny

4 kwietnia 2026 Dodaj komentarz

Strategia - no bullshit strategy

Prawda jest bolesna: Olbrzymia większość zarządów firm tak naprawdę w ogóle nie ma żadnej strategii. Albo mylą strategię z aspiracjami twierdząc, że strategia to np. „zdobycie rynku” (co nie jest żadną wskazówką JAK to osiągnąć), albo uprawiają „bullsh*tting” – produkują imponująco brzmiące dokumenty pełne wizji, misji i wartości, które równie dobrze mogłyby opisywać każdą inną firmę w branży. Strategia, która pasuje do wszystkich, jest strategią dla nikogo.

Dlatego dziś polecam wam książkę „No Bullsh*t Strategy” Alex’a H. M. Smith’a.

Pułapka strategii „bycia lepszym”

Ale nawet te zarządy, które autentycznie chcą zarządzać strategicznie, myśląc o strategii skupiają się na konkurowaniu z innymi uczestnikami rynku: Chcą być szybsi, tańsi, bardziej innowacyjni, mieć lepszą obsługę klienta, itd. Tymczasem – jak tłumaczy to Alex Smith – jest to strategiczny błąd.

Rynek ma swoją logikę. Gdy firma A wypracowuje jakąś przewagę, firma B ją zauważa i kopiuje. Firma A reaguje, firma B odpowiada. Po kilku rundach tego wyścigu wszyscy gracze wyglądają niemal identycznie – mają te same funkcjonalności, podobne ceny, zbliżoną jakość. Klient nie widzi różnicy. Jedyne co różnicuje? Cena. I zaczyna się licytacja w dół.

I tak dokładnie wygląda codzienność niemal każdej brażny. Wszyscy grają tę samą grę i wszyscy na niej tracą. Smith nazywa to pułapką konwergencji: im bardziej starasz się być „lepszy od konkurencji”, tym bardziej się do niej upodabniasz.

Skuteczna strategia to oddanie pola konkurencji (sic!)

Wyjście z tej pułapki jest kontra-intuicyjne. Zamiast walczyć o pozycję na tym samym polu, należy to pole… opuścić!

Gdy firma celowo odróżnia się od rynkowych standardów – nie tylko zyskuje wyrazistość w oczach klientów, ale przede wszystkim przestaje być celem imitacji. Dlaczego? Bo kopiowanie jej strategii oznaczałoby rezygnację z rynku głównego. Żaden dominujący gracz nie zaryzykuje odcięcia sobie dużego źródła przychodów, żeby gonić za niszą.

Smith ilustruje to wieloma przykładami z książki, ja przytoczę jeden: SothWest Airlines (pionier lotnictwa low-cost) porzucił wszystko, co linie lotnicze uważały za standard – porty lotnicze hub, elastyczne bilety, jedzenie na pokładzie – tworząc model, którego tradycyjni przewoźnicy nie mogli skopiować bez kanalizowania własnego biznesu.

W każdym przypadku kluczowym ruchem nie było dodanie czegoś nowego. Było świadome samoograniczenie pola działania, ograniczenie oferty, skupienie zasobów i wysiłków na ograniczonym obszarze.

Paradoks przewagi małego gracza

To jednak z najciekawszych obserwacji. Wydawałoby się, że skupienie się na małym segmencie rynku to strategia z definicji ograniczająca wzrost. Tymczasem rzeczywistość jest odwrotna!

Małe pole bez konkurencji daje wysoką rentowność. Duże pole z ostrą rywalizacją generuje marże cienkie jak ostrze brzytwy. A paradoksalnie wręcz firmy, które wybierają niszę i bronią jej konsekwentnie, często wyrastają w gigantów – właśnie dlatego, że przez długi czas rozwijały się bez presji cenowej, budowały lojalne społeczności i reinwestowały zyski.

To właśnie jest strukturalna przewaga małych firm. Duży gracz nie może łatwo zawęzić swojego rynku, bo ma akcjonariuszy, działy sprzedaży ustawione na maksymalny wolumen, procesy zoptymalizowane pod skalę. Małej firmie o wiele łatwiej powiedzieć: „Ten segment nie jest dla nas” i zbudować coś wyjątkowego dla pozostałych. Walka małej firmy o cały rynek to samobójstwo. Skupienie się na fragmencie, którego nikt nie chce bronić, to może być fundament wieloletniego sukcesu.

Aby nie powielać przykładów z książki (mam nadzieję, że je sami przeczytacie) wystarczy się rozejrzeć, żeby zorientować się, że strategia „najpierw wąska nisza, potem skala” działa także w Polsce: InPost, wyrósł z niszy automatów paczkowych. Allegro, zaczynało jako serwis aukcyjny dla osób prywatnych. Shoper, zaczynał od oprogramowania dla sklepów internetowych. Dziś InPost opisuje się jako lider nowoczesnych usług logistycznych, Allegro jest najpopularniejszą platformą zakupową w Polsce, a Shoper liderem rozwiązań e-commerce w Polsce. To wszystko na starcie były rozwiązywania ze znacznie węższymi niż „obsłużyć wszystkich”, i właśnie to dało im czas na zbudowanie przewagi.

Jak znaleźć wolne pole rynkowe?

Smith proponuje oczywiście sposoby na identyfikację przestrzeni wolnej od konkurencji:

Mapowanie kompromisów branżowych – Każda branża ma zestaw niepisanych zasad: co oferują wszyscy gracze i z czego wszyscy rezygnują. Zadaj pytanie: co klienci chcieliby mieć, a czego nikt im nie daje? Albo odwrotnie: z czego klienci chętnie by zrezygnowali, gdyby mogli dostać coś innego w zamian?
Analiza „non-customers” – Zamiast skupiać się na obecnych klientach rynku, warto zapytać: kto dziś w ogóle nie korzysta z produktów w tej kategorii i dlaczego? Bariery, które odstraszają tę grupę, mogą wskazywać przestrzeń, w której można zbudować zupełnie inną propozycję wartości.
Identyfikacja segmentów traktowanych po macoszemu – W każdej branży istnieją klienci, którzy nie pasują do standardowej oferty – są zbyt mali, zbyt wymagający albo mają potrzeby, których mainstream nie chce obsługiwać. Często to właśnie oni są najbardziej lojalni i skłonni płacić premię temu, kto ich w końcu zauważy.
Szukanie napięć wartości – Co w danej kategorii jest traktowane jako konieczny kompromis? Czy musi być tanim, żeby być dostępnym? Czy musi być skomplikowanym, żeby być profesjonalnym? Odwrócenie tych założeń często wskazuje kierunek niezagospodarowany przez rynek.
Śledzenie rozczarowania – Negatywne recenzje, frustracje w mediach społecznościowych, skargi klientów – to mapy białych plam. Tam gdzie rynek konsekwentnie zawodzi, leży szansa.

Marketing nie musi być trudny

Formułowanie strategii w sposób proponowany przez autora ma również olbrzymi wpływ na marketing. Gdy firma ma jasno zdefiniowane, różnicujące się od rynku pole działania, marketing staje się… łatwy.

Nie trzeba wymyślać skomplikowanych narracji, budować wielowarstwowych przekazów ani konkurować o uwagę klienta abstrakcyjnymi hasłami. Wystarczy jasno wytłumaczyć: czym różnisz się od innych i dlaczego ta różnica jest wartościowa właśnie dla tego klienta.

Komunikat jest prosty, zrozumiały i – co najważniejsze – prawdziwy i skuteczny. Prawdziwy, bo oparty na realnym wyborze strategicznym, a nie na marketingowym myśleniu życzeniowym.

Strategia i rola marki

Szczególnie ciekawa wydaje mi się też rola marki, która w tym ujęciu pełni dwie role w różnych cyklach życia firmy:

Na początku tłumaczy wartość: jestem inny, oto dlaczego to dobrze dla ciebie.
Z czasem, gdy pojawiają się naśladowcy – staje się fosą: suma skojarzeń, lojalności i rozpoznawalności, które nowi gracze muszą mozolnie budować od zera.

To właśnie dlatego skopiowanie modelu lub wejście nowego konkurenta oferującego podobny produktu jest trudne, gdy na rynku jest już silna i rozpoznawalna marka. Przykład: nieudana próba przejęcia rynku Allegro przez globalnego eBay.com – bo marka oprócz produktu, to lata nabudowanego zaufania.

Strategia musi być prosta

Równie istotna jak treść strategii okazuje się też jej forma. Strategia, która nie jest rozumiana przez pracowników, de facto nie istnieje. Możesz mieć najpiękniej opracowany dokument strategiczny na świecie, ale jeśli handlowiec, programista i kierownik działu obsługi klienta nie wiedzą, czego unikać i na czym się skupić, decyzje i tak będą podejmowane intuicyjnie. I nie będą zgodne ze strategią.

Problem ten dobitnie unaocznia badania MIT Sloan Business Review:

Brak strategii - większość pracowników nie potrafi wymienić strategicznych priorytetów

Większość pracowników (w tym połowa zarządów ) nie potrafi wymienić strategicznych priorytetów własnej firmy!
Źródło: MIT Sloan Business Review.

Ale konsekwencje są głębsze niż tylko niespójne decyzje.

Ludzie, którzy nie rozumieją po co coś robią, nie są w stanie twórczo współuczestniczyć w realizacji celów. Oni zamiast rozwiązywać problemy jedynie wykonują polecenia. Kierownictwo próbując nadać kierunek zaczyna kontrolować każdy krok, bo nie ufa, że zespół sam znajdzie właściwy kierunek (bo jak niby miałby to zrobić?!). Zespół z kolei przestaje przejmować inicjatywę, bo i tak wszystko wraca do szefa. Koło się zamyka: brak strategii rodzi mikromanagement, mikromanagement rodzi frustrację, frustracja rodzi rotację.

Prostota strategii nie jest więc estetycznym wyborem. Jest warunkiem koniecznym jej działania.

Inne książki: „Błękitny ocean” oraz „Playing to Win”

Trudno czytając „No Bullsh*t Strategy” nie pomyśleć o innej słynnej książce: „Strategia błękitnego oceanu”. Obie mają wspólną wizję: zamiast rywalizować na zatłoczonym rynku (czerwony ocean), szukaj przestrzeni bez konkurencji (błękitny ocean).

„Strategia błękitnego oceanu” w moim odczuciu stawia na rozbudowany, akademicki aparat analityczny, podczas gdy książka Smitha jest zdecydowanie bardziej pragmatyczna i zdroworozsądkowa. Jego podejście jest bliższe praktykującemu przedsiębiorcy niż konsultantowi strategicznemu. W stylu Alex Smith bardzo przypomina mi Marcusa Sheridana, autora książki „They Ask You Answer„, która również gorąco wam polecam.

Siłą rzeczy porównuję też „No Bullsh*t Strategy” z polecaną niedawno na blogu książką „Playing to Win”. Obie mają wspólną tezę: strategia to przede wszystkim wybory, a ich unikanie jest największym błędem organizacji. Ale dla mnie, jako marketera, największą wartością „Playing to Win” jest coś innego – strategiczna kaskada, która ma moim zdaniem olbrzymią wartość dla marketera. Kaskada wymusza rozmowę: czy nasze zasoby, budżet, kompetencje, czas są w ogóle adekwatne do wybranej strategii? Marketer, który potrafi posłużyć się kaskadą, może wyjść z roli „działu od reklam” i wejść do rozmowy o wdrożeniu na poziomie zarządu.

„Playing to Win” moim zdaniem to lepsza odpowiedź na pytanie: jak wygrać grę, którą już postanowiłeś rozegrać? „No Bullsh*t Strategy” to dla mnie pytanie wcześniej: w jaką grę w ogóle warto wejść?

Uważam, że obie książki są warte przeczytania, że razem dadzą pełniejszy obraz niż każda z osobna.
Gorąco polecam!

„No Bullsh*t Strategy: A Founder’s Guide to Gaining Competitive Advantage with a Strategy That Actually Works”, Alex M. H. Smith:
Kup książkę na Amazon

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Zamieszczone w kategoriach Książki Tagged with błękitny ocean, czerwony ocean, Marka, strategia biznesowa

Aktywna sprzedaż to ryzyko niskiej skuteczności i marży

22 marca 2026 Dodaj komentarz

Aktywna sprzedaż B2B

„Dobry sprzedawca”, czyli jaki?
Taki, który dotrze do potencjalnego klienta, przekona go do zakupu i skutecznie doprowadzi do zawarcia transakcji. W branży B2B brzmi to jak truizm i jednocześnie fundament, na którym budowane jest całe podejście do sprzedaży.

A jeśli tak, to oczywistą konsekwencją jest ustawienie wszystkich funkcji – w tym również marketingu – w roli służebnej do sprzedaży:

To sprzedawcy identyfikują i docierają do klientów
To na barkach sprzedawców leży tłumaczenie wartości oferty lub usługi
To sprzedawcy doprowadzają do zamknięcia transakcji
To sprzedawcy generują sprzedaż

Stąd biorą się pomysły na rozwój sprzedaży:

Sprzedawcy mają być mistrzami prospectingu i znajdowania nowych klientów, a marketing dostarczać jak najwięcej leadów.
Asymetria informacyjna (mówiąc wprost: ukrywanie informacji przed kupującymi) ma zagwarantować, że dojdzie do kontaktu pomiędzy kupującymi i sprzedawcami.
Ponieważ najważniejszą kompetencją sprzedawcy jest „domykanie sprzedaży”, dlatego należy inwestować w jego umiejętność perswazji i przekonywania klientów co do wartości oferty, którzy ulegną sile tych argumentów.
Sprzedawców należy wynagradzać prowizyjnie – im większa determinacja, tym lepsza skuteczność. Marketing z kolei powinien kierować się twardym ROI.

To wszystko brzmi bardzo racjonalnie, prawda?

Spójrzmy jednak na to z perspektywy kupujących, ich zachowań i potrzeb w procesie zakupu.

Jaką rolę faktycznie odgrywa aktywna sprzedaż?

Badania wskazują, że prezentacja oferty przez marketing czy sprzedawców nie ma istotnego wpływu na uruchomienie przez niego procesu zakupowego. Wizja, w której to sprzedawca albo marketing dociera do klienta i przekonuje go, że warto zainteresować się rozwiązaniem danego problemu biznesowego (w domyśle: oraz kupić nasz produkt), w praktyce materializuje się bardzo rzadko lub wręcz wcale.

Najważniejsze czynniki wprowadzające firmę na drogę prowadzącą do procesu zakupu zazwyczaj w ogóle nie mają nic wspólnego z działalnością potencjalnego dostawcy – są wypadkową uwarunkowań wewnętrznych organizacji lub czynników zewnętrznych – takich jak zmiany rynkowe lub regulacyjne – słowem: rzeczy na które sprzedający nie ma większego wpływu.

Spójrzmy na badanie 2022 Buyer Survey Gartnera. Kupujący oceniają, że 99% przypadków ich zakupy były spowodowane właśnie takimi niezależnymi od działań sprzedających czynnikami.

Źródło: 2022 Gartner Buyer Survey

Do podobnego wniosku można dojść obserwując wyniki badania „Trust Your Decisions” The Wall Street Journal, poświęcone zachowaniom kupujących w B2B. Działania marketingowe i sprzedażowe, to najrzadziej wymieniane powodu rozpoczęcia poszukiwania nowego dostawcy:

Aktywna sprzedaż - od czego zaczyna się poszukiwanie dostawcy?

Źródło: Badanie WSJ

Czy sekret aktywnej sprzedaży polega w takim razie trafienie w odpowiedni moment? Zaprezentowanie oferty akurat w momencie gdy te gwiazdy ułożę się tak, że kupujący wchodzi na ścieżkę zakupową. Co więcej: zwiększając intensywność aktywnej sprzedaży, zwiększamy prawdopodobieństwo trafienia akurat na ten szczególny moment!

Znów logiczny wniosek, prawda?

Statystyka gra na niekorzyść takiego podejścia.

Tylko 5% rynku kupuje

Pierwszym problemem jest to, że statystycznie rzecz biorąc w danym momencie jedynie 5% uczestników jest in-market, czyli rozważa zakup. O tym mówi tzw. Reguła 95:5. Oznacza to, że komunikaty sprzedażowe są ignorowane przez 95% odbiorców (przeczytaj: Reguła 95:5 czyli dlaczego możesz sprzedawać tylko do 5% klientów)!

Innymi słowy robiąc zimny outreach w 95 przypadkach na 100 trafiamy na osobę, która nie jest w ogóle zainteresowany ofertą, bo po prostu w tym momencie jej nie potrzebuje.

Ale może nie ma się czym przejmować? Nawet jeśli 95 na 100 prób jest nietrafionych to jest to po prostu koszt i w sumie i tak niedrogiego działania jakim jest cold mailing lub cold calling. Jeśli w 5% trafimy akurat w ten moment kiedy zaczyna się rozglądać to z dużym prawdopodobieństwem kupujący kupi właśnie od nas, prawda?

Znów logiczny wniosek!

Niestety nie.

Jak kupujący B2B wybierają dostawcę?

Analiza dostępnych rozwiązań jest kosztowna pochłania przede wszystkim czas. To ogranicza liczbę dostępnych opcji, które mogą zostać realnie przeanalizowane. Wyobraź sobie, że:

Kupujący szuka kancelarii prawnej. Ile kancelarii z około 10,000 działających w Polsce jest w stanie rozpatrywać?
Kupujący szuka systemu CRM. Ile z 1000 dostępych na rynku opcji jest w stanie głęboko zanalizować?
Kupujący szuka firmy szkoleniowej? Ile z tysięcy na rynku będzie rozważał?

To jeden z powodów, dla których rzadko zdarza się, że do analizowanej grupy dostawców zostaje włączona firma, o której wcześniej kupujący nie słyszał, ale właśnie otrzymał jej ofertę. To kupujący inicjują kontakt ze sprzedawcą i to oni decydują z kim chcą rozmawiać. A chcą rozmawiać z tymi z listy preferowanych dostawców. Dokonują więc pre-kwalifikację tworząc krótką listę kilku dostawców. Ta lista została już ustalona zanim w ogóle proces zakupu się rozpoczął i to do nich właśnie się odzywają – to jedne z głównych wniosków badania 6Sense The B2B Buyer Experience Report, 2025.

Aktywna sprzedaż i prospecting - kto inicjuje kontakt?

Źródło: 6Sense The B2B Buyer Experience Report, 2025.

Co więcej, w 80-90% przypadków to właśnie dostawca z tej krótkiej listy ostatecznie wygrywa kontrakt.

Zacytujmy główne wnioski badania 6Sence:

Działania prospectingowe mają minimalny wpływ na moment pierwszego kontaktu z kupującym; w większości przypadków kupujący celowo ignorują niechciane próby kontaktu do momentu, gdy sami są gotowi do rozmowy.

Kiedy kupujący decydują się na kontakt, w ponad 80% przypadków to oni wychodzą z inicjatywą – odzywają się do dostawców dopiero wtedy, gdy mają już określone wymagania zakupowe i ułożoną shortlistę według własnych preferencji.

Dostawca, do którego kupujący odzywa się jako pierwszego, ma ogromną statystyczną przewagę: w około 80% przypadków to właśnie on wygrywa kontrakt. Silnie wskazuje to na to, że kupujący wybiera swojego faworyta jeszcze przed nawiązaniem kontaktu i to do niego zwraca się w pierwszej kolejności.

Kupujący nie są czystą kartą. Niezależnie od roli w procesie zakupowym czy pozycji w firmie, kupujący w 97% przypadków deklarują, że mają wcześniejsze osobiste doświadczenie z przynajmniej jednym z dostawców na swojej shortliście.

Podobne wnioski można wyciągnąć z innych badań, np. „The APAC B2B Buyer Journey 2024” firmy Green Hay, badanie Bain & Company opisane w artykule „What B2Bs Need to Know About Their Buyers”, Harvard Business Review, czy badanie LindedIn B2B Institute, Bain & Company i NewtonX.

Aby nakreślić ten obraz zwizualizowałem je następującą grafiką:

Jak skuteczna jest „Aktywna sprzedaż”? Ilustracja własne na podstawie badań…

Dlaczego tak się dzieje? Dlaczego marka jest taka ważna i dlaczego kupujący tak niechętnie rozmawiają z nieznanymi dostawcami? Bo zakup B2B wiąże się z odpowiedzialnością i osobistym ryzykiem poszczególnych członków komitetu zakupowego.

Kupujący (mam w szczególności na myśli lidera procesu zakupu, czyli tę osobę, której najbardziej zależy na zakupie, ponieważ jest on rozwiązaniem jej problemu biznesowego, patrz artykuł: Komitet zakupowy) biorą pod uwagę nie tylko samą wartość i użyteczność kupowanego rozwiązania, ale również to na ile jest ono uznawane za wiarygodne w oczach innych członków komitetu zakupowego.

Żaden z członków komitetu zakupowego nie chce znaleźć się w sytuacji, gdy zaaprobował zakup od nikomu nieznanemu dostawcy tylko dlatego, że akurat się napatoczył a jego oferta była OK – a potem okazało się, że coś jednak poszło nie tak.

Dodatkowo, o ile lider procesu zakupowego zazwyczaj potrafi samodzielnie ocenić wartość oferty (bo dotyczy ona jego obszaru ekspertyzy) to pozostali członkowie komitetu, którzy opiniują lub aprobują zakup ze swojego punktu widzenia, mają bardzo ograniczone możliwości (a bywa, że i motywację). Stąd polegają na skrócie poznawczym jakim jest marka. Znana im marka oznacza dla nich mniejsze ryzyko. To dlatego właśnie ponad 80% nabywców B2B dokonuje zakupu u dostawcy, którego znało i preferowało jeszcze przed pierwszym kontaktem z działem sprzedaży.

Aktywna sprzedaż - marka ułatwia osiągnięcie konsensusu komitetu zakupowego

Źródło: Artykuł „The real job of B2B Marketing is to give the Buyer Group permission to agree” Mimi Turner, Linkedin

Syntetyzując to wszystko można by powiedzieć, że z punktu widzenia kupującego proces zakupu ma następujące etapy:

Priorytetyzacja – który problem biznesowy jest priorytetem?
Selekcja – które rozwiązanie są najlepszym wyborem rozwiązania tego problemu (w rozumieniu: wartość zdyskontowana o ryzyko niepowodzenia)?
Walidacja – czy wybrane rozwiązanie spełnia wymagania i czy jest możliwy jest konsensus komitetu zakupowego w sprawie zakupu?

W B2B proces zakupu nie jest poszukiwaniem dostawcy, ale de facto procesem potwierdzenia i upewniania, że który z preferowanych dostawców najlepiej spełnia warunku i oczekiwania kupującego.

Rola sprzedawcy w procesie zakupu

Jaka jest więc rola przedstawiciela handlowego? Wiele firm wyobraża sobie, że rolą sprzedawcy jest bliskie towarzyszenie kupującym na wszystkich trzech etapach:

Priorytetyzacji
Selekcji
Walidacji

Tymczasem – jak pokazują powyżej przytoczone badania – sprzedawca ma minimalny wpływ na dwa pierwsze etapy! Priorytetyzacja niemal w całości zależy od czynników niezależnych od sprzedawcy, a selekcja w olbrzymiej większości przypadków odbywa się na poziomie marki.

Sprzedawca jest jednak kluczowy na etapie walidacji wyboru. Jego zadaniem jest dostarczenie wszelkich niezbędnych informacji poszczególnym członkom komitetu zakupowa, redukcja ich niepewności i pomoc liderowi zakupu w doprowadzeniu do konsensusu wokół już wstępnie wybranego rozwiązania.

Pomimo, że sprzedawca staje się istotny dopiero na trzecim, ostatnim etapie procesu zakupu to jego rola jest wciąż bardzo istotna gdyż preferencje komitetu zakupowego jeszcze mogą zmienić się. Wg. 6Sense w 42% przypadków preferowany dostawca zmienił się w trakcie procesu zakupowego. Ale ponad połowa z tych nabywców i tak ostatecznie kupiła od swojego pierwotnego wyboru. Właśnie dlatego pierwotny faworyt wygrywa w 80% przypadków.

Marka więc decyduje, którzy dostawcy w ogóle docierają do finału, ale to sprzedawca nadal ma wpływ na to, kto z finalistów będzie zwycięzcą.

Aktywna sprzedaż nieznanej marki to ryzykowna gra

Powyższe dane moim zdaniem to bardzo silne argumenty podważające zasadność inwestycji w aktywną sprzedaż rozumianą jako poszukiwanie nowych klientów, którzy nawet nie słyszeli o istnieniu twojej firmy. Jest ona ryzykowna z dwóch powodów:

Ryzyko niskiej skuteczności

Działania prospectingowe mają minimalny wpływ na moment pierwszego kontaktu z kupującym; w większości przypadków kupujący celowo ignorują niechciane przez nich próby kontaktu do momentu, gdy sami są gotowi do rozmowy. Kiedy kupujący już zdecydują się na kontakt, to w ponad 80% przypadków to oni wychodzą z inicjatywą – to kupujący odzywają się do dostawców wtedy, gdy mają już określone wymagania zakupowe i ułożoną shortlistę według własnych preferencji.

Ryzyko niskiej marży

Czy można jednak sprzedać nie będąc na liście preferowanych dostawców? Tak! Jak pokazują przytoczone badania nie jest niemożliwe i w około 20% przypadków sprzedawca pochodzi spoza preferowanej listy. Ale skoro kupujący w B2B tak panicznie boją się ryzyka współpracy z nieznanymi dostawcami, to jak to jest możliwe, że kupujący jednak zdecyduje się na współpracę z nieznanym dostawcą? To proste: Oferta w porównaniu do preferowanych dostawców musi być tak rewelacyjna, że kupujący jednak zdecyduje się podjąć to ryzyko.

W praktyce parametry usługi lub produktu muszą deklasować te pochodzące od preferowanych dostawców. Jednak na dojrzałym runku jest to raczej mało prawdopodobny scenariusz, gdyż wolny rynek i konkurencja prowadzi do tego, że oferty mają podobną wartość. Jeśli nie sprzedajesz więc produktu, wobec którego autentycznie nie ma alternatywy to bardziej więc prawdopodobne jest to, że „świetność” oferty oznacza drastyczne zejście z ceny i marży przez dostawcę, po to, aby w ogóle mieć szansę na sprzedaż.

Aktywna sprzedaż - Wpływ marki b2b na cenę i marżę

Źródło: Artykuł „The real job of B2B Marketing is to give the Buyer Group permission to agree” Mimi Turner, Linkedin

Najprawdopodobniej więc próba sprzedaży „spoza preferowanej listy” ma swoją słoną cenę nie tylko w postaci mniejszego prawdopodobieństwo sukcesu i istotnie niższej marży.

Dlatego na koniec artykułu zostawiłem kluczowe pytanie:

Jak dostać się na preferowaną listę?

Odpowiedź jest znana od lat: należy budować w świadomości kupujących rozpoznawalność marki oraz jej skojarzenie z rozwiązaniem danego problemu biznesowego (tzw. category entry point) – czyli dokładnie ten czynnik na podstawie którego owa lista preferowanych dostawców powstaje.

Problem polega na tym, że jeśli ta świadomość ma być zbudowana ZANIM proces zakupowy zostanie zainicjowany, to nie można tego osiągnąć za pomocą komunikatów sprzedażowych (w tym prospecing’u oraz zimnych telefonów czy e-maili z ofertą), gdyż – jak potwierdzają to przytoczone powyżej badania – tego typu treści są dla tych ludzi w tym momencie niepotrzebne, a więc przez nich ignorowane (dokładnie opisałem ten fenomen w artykule: Czy do budowy marki nadają się treści sprzedażowe?).

Budowanie marki wymaga treści – własnych lub cudzych – które angażują członków komitetu zakupowego jeszcze zanim ci znajdą się w procesie zakupu, czyli w stanie out-of-market – a dla przypomnienia, w takim stanie jest w każdym momencie 95% rynku (vide: reguła 95:5). Bardzo często to w B2B tym typem treści jest edukacyjny content marketing, choć nie jest to jedyna metoda. Dokładnie omówienie jak zrobić znajdziesz w podcaście S2E9: Marka w marketingu B2B.

Skoro recepta jest tak prosta, to dlaczego jest ona tak trudna w realizacji? Z dwóch powodów:

wpływ marki jest bardzo odroczony w czasie – budujemy markę, głównie w umysłach ludzi, którzy dopiero w przyszłości znajdą się w sytuacji zakupowej – do tego artykułu załączyłem plik excel, w którym możesz wyliczyć opóźnienie w przypadku twojej firmy.
trudno powiązać wynik sprzedaży z inwestycją w markę – wpływ marki choć decydujący (to marka decyduje, którzy dostawcy w ogóle docierają do finału) to jednak pośredni, gdyż ostatnim domykającym ogniwem są działania sprzedażowe

Stąd tak wiele firm w pogoni za szybkimi efektami skupia się właśnie na tych ostatnich ogniwach ignorując rolę marki. W efekcie wprowadzają szereg działań prowadzących wręcz do sabotowania marki – a więc w dłużej perspektywie i skuteczności, i zyskowności sprzedaży – na poziomie działań zespołów marketingu oraz samych sprzedawców:

marketing rozliczany z ROI, skupia się na tym, czego ROI można wyliczyć: bezpośrednie wsparcie sprzedaż, a eliminuje to, czego ROI jest trudne do wykazania choć ma kluczowe znaczenie dla skuteczności i zyskowności sprzedaży, czyli markę – więcej w artykule Precz z marketing ROI!
wynagradzania prowizyjne powiązane z krótkookresowymi celami de facto karze sprzedawców za wysiłki nie mające natychmiastowego efektu sprzedażowego, czyli za próby budowy marki i długofalowych relacji – więcej w artykule: Wynagrodzenie prowizyjne: motywowanie zespołów sprzedaży i marketingu B2B.
zarządzanie marketingiem przez pryzmat wspólnych krótkookresowych KPI skupionych na sprzedaży to kolejny krok w kierunku eliminacji nakładów na markę – zobacz artykuł: Mit wspólnych celów w harmonizacji marketingu i sprzedaży B2B.

Marka kluczem do zyskownej sprzedaży w B2B

Większość firm skupia się wyłącznie na sprzedaży tu i teraz i płaci za to wysoką cenę. Marketing goni za liczbą leadów, sprzedaż za domknięciami, a nikt nie dba o to, co dzieje się w głowie kupującego przez długie miesiące, zanim w ogóle zainicjuje proces zakupowy.

Inwestycja w „aktywną sprzedaż” (prospecting, cold outreach) to – gdy w 80% procentach przypadków wygrywa preferowany dostawca – wysoce ryzykowna gra. Paradoksalnie, dlatego, że… to działa!

Ale jednocześnie:

Dramatycznie zmniejsza prawdopodobieństwo sukcesu (80% vs 20%)
Tworzy presję na marże – nawet nawet uda się sprawnemu sprzedawcy „urobić” lidera procesu zakupowego, to on musi jeszcze przekonać resztę organizacji, że wiązanie się z firma-krzak, o której nikt nigdy nie słyszał jest warte ryzyka. To bardzo trudne zadania, jeśli oferta będzie porównywalna ze znaną i bezpieczną alternatywą pochodzącą.

Gdzie paradoks?
Wiele firm inwestuje w rozwój aktywnej sprzedaży w modelu cold outreach (bo działa) i nie zdając sobie sprawy, że płaci się za to skutecznością i marżą.

Inwestycja w sprzedaż mogą nie być w stanie zastąpić braku silnej marki, natomiast silna marka może sprawić, że nawet przeciętny sprzedawca wygrywa.

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Zamieszczone w kategoriach Marka, Marketing B2B Tagged with aktywna sprzedaż, cold calling, cold mailing, komitet zakupowy, Marka, marketing roi, proces zakupowy, prospecting, reguła 95-5

Podcast S2E10: Aktywna sprzedaż a swój limit – skąd budżet na markę?

20 lutego 2026 2 Komentarze

Aktywna sprzedaż ma swój limit - marka

Wielu z nas zna ten schemat: sprzedaż nie rośnie, więc intensyfikowana jest „aktywną sprzedaż„. Sprzedawcy wysyłani są na szkolenia z prospectingu, cold-mailingu i prowadzenia rozmów handlowych, by skuteczniej generować i „domykać” szanse sprzedażowe.

I to działa!
Ale tylko do pewnego momentu…

Dlaczego?

Sęk w tym, że w danym momencie tylko 5% Twojego rynku aktywnie szuka rozwiązania. To ci, którzy chcą kupić dziś. I o tę grupę bije się cała Twoja konkurencja. Pozostałe 95% jest out-of-market – nie potrzebuje teraz Twojego produktu (to tzw. Reguła 95 : 5). Ale to właśnie tam rozgrywa się prawdziwa walka o przyszłą sprzedaż: przez budowanie świadomości problemu, edukację i ustawianie się w głowie decydenta jako oczywisty wybór, zanim w ogóle powstanie potrzeba zakupowa.

Marketing przygotowuje rynek.
Sprzedaż domyka okienka, gdy się otworzą.

A „aktywna sprzedaż” to niestety najdroższa i najmniej skalowalna forma dotarcia do rynku, jaką firmy wciąż masowo uprawiają.

W tym odcinku podcastu Rozmowy B2B staram się znaleźć odpowiedź na trudne pytanie: Skąd budżet na markę i balans między marketingiem a sprzedażą?

Miłego odbioru!

pobierz: plik MP3 (20 MB, długość 22 min.)

Subskrybuj podcast:

Notatki do odcinka:

Artykuł 4 efekty silnej marki w marketingu B2B zawiera odsyłacze do wspomnianych badań.
Książka The Long and the Short of It, w której przeczytasz m.in. o badaniach dotyczących optymalnego podziału wydatków marketingowych na sprzedaż (aktywację) oraz markę.
W artykule Reguła 95:5 czyli dlaczego możesz sprzedawać tylko do 5% klientów znajdziesz plik Excel’a, w którym możesz podstawić parametry do samodzielnego wyliczenia opóźnienia działania marki.

Zamieszczone w kategoriach podcast Tagged with aktywna sprzedaż, Marka, prospecting, reguła 95-5, skalowanie sprzedaży

„Playing to Win” – czyli strategiczna kaskada

12 lutego 2026 Dodaj komentarz

Książka: Playing to Win - Strategia

„Zbyt wielu managerów jest przekonanych, że praca związana ze strategią kończy się na podzieleniu się aspiracjami i celami z pracownikami.” Ten cytat z książki „Playing to Win: How Strategy Really Works” A.G. Lafleya i Rogera Martina jest doskonałą diagnozą problemu, który drąży większość firm: mylenie strategii z aspiracjami oraz braku jakichkolwiek wskazówek dla całej organizacji w jaki sposób owe aspiracje mają być osiągnięte biorąc pod uwagę ograniczone przecież z definicji zasoby firmy.

Problem jest szczególnie dotkliwy w marketingu B2B, gdzie zespoły często otrzymują ambitne cele wzrostu ale bez jasnej odpowiedzi na fundamentalne pytania:

Dla kogo tworzymy wartość?
Co nas wyróżnia na tle konkurencji?
Jakie konkretnie kompetencje muszą być rozwinięte, by ta przewaga była realna?

Wynik? Marketing realizuje długą list aktywności, które ani nie mają wewnętrznej spójności ani tak na prawdę szans na osiągnięcia założonych celów.

Lafley i Martin proponują algorytm formułowania strategii biznesowej, która jest jednocześnie i ambitna, i wykonalna.

Kaskada strategicznych wyborów

Sercem książki jest „kaskada strategicznych wyborów” (ang: strategy choice cascade) – framework składający się z pięciu powiązanych decyzji, które muszą się wzajemnie wspierać i weryfikować. To nie jest liniowy proces planowania ale system wzajemnie zależnych wyborów, gdzie każdy poziom testuje realność tego powyżej.

Oto pięć elementów kaskady:

Ilustracja na podstawie książki „Playing to Win” A .G. Lafley, Rogera T. Marin

Kluczem do zrozumienia kaskady jest dostrzeżenie, że to nie jest wodospad, gdzie na górze ustala się cel, a na dole „tylko” go wykonuje. To seria trudnych wyborów i stały dialog między aspiracjami a możliwościami: górne poziomy definiują ambicję, dolne brutalnie sprawdzają, czy mamy szansę ją zrealizować. Jeśli nie, to albo korygujemy aspirację, albo inwestujemy w rozwój możliwości.

Wybór 1: Winning Aspiration – definicja zwycięstwa

Pierwszy krok to określenie, czym jest dla nas zwycięstwo. Według autorów ta aspiracja nie powinna być jedynie celem stricte finansowym (np. „zwiększyć zysk o 20%”), bo wynik finansowy jest efektem wygrywania, a nie receptą na to, jak wygrywać. Nie powinna również być produkto-centryczna („oferować produkt o najlepszych parametrach”) bo to grozi zawężeniem od myślenia: „ulepszamy to, co mamy”, zamiast patrzeć szerzej na problemy klienta oraz szansę ich zaspokajania.

Dla marketerów B2B oznacza skupienie na perspektywie klienta oraz problemu, który rozwiązujemy lepiej niż inne, dostępne alternatywy. To wymaga głębokiego rozumienia potrzeb, punktów frustracji, czy jobs-to-be-done w procesie zakupy, czyli klasycznych kompetencji marketingowych – ale zastosowanych na poziomie strategicznym.

Wybór 2: Where to Play – segmentacja

Drugi element kaskady – „gdzie gramy”, to kluczowy wybór, który polega na samoograniczeniu się. Lafley i Martin piszą: „Where to play choices are the most critical to get right, and the hardest to reverse. They define the battlefield.”

Segmentacja to podział rynku na mniejsze, jednorodne grupy klientów, które mają podobne potrzeby, zachowania lub charakterystyki. Chodzi o to by zamiast traktować wszystkich potencjalnych klientów jako jedną masę i sprzedawać im wszystkim to samo w ten sam sposób, zidentyfikować wyraźne podgrupy, które różnią się od siebie na tyle istotnie, że wymagają odmiennego podejścia marketingowego, a następnie skupić się na wybranym segmencie. Skupienie to jest szczególnie istotne w przypadku mniejszych firm, które

Autorzy są tutaj radykalni: wybór „gdzie gramy” jest przede wszystkim wyborem „gdzie NIE gramy”. To umiejętność świadomego odrzucenia pewnych segmentów po to, by skoncentrować ograniczone zasoby (także skupienie ograniczonych zasobów marketingowych) tam, gdzie mamy największą szansę na osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej.

Wybór „gdzie gramy” to miejsce, gdzie marketing ma największy wkład w strategię za sprawą segmentacji. Nie da się zrobić dobrej segmentacji bez dogłębnego rozumienia rynku – a to jest właśnie kompetencja marketingu. To uzasadnienie dla inwestycji w badania marketingowe oraz analizę rynku i konkurencji.

Marketing musi być gotowy nie tylko pomóc w wyborze „gdzie gramy” i „gdzie NIE gramy” ale również bronić tego wyboru konkretnymi danymi i argumentami.

Wybór 3: How to Win – mechanizm zdobycia przewagi

Trzeci element kaskady „jak wygrywamy” to nie slogan typu „najlepsza jakość” czy „wieloletnie doświadczenie”. To spójna logika wartości (jaki problem rozwiązujemy lepiej), źródło przewagi (co robimy inaczej lub unikalnie) i wybory (czego świadomie nie robimy), które pozwalają skupić zasoby firmy. To również klarowna odpowiedź na pytanie, dlaczego klient ma wybrać właśnie nas, a nie realną alternatywę.

Kwintesencją strategii jest to, czego nie robimy. Najlepsze strategie definiują się równie wyraźnie przez świadome ograniczenia, jak przez wybrane przewagi. Rozważmy klasyczne przykłady, które ilustrują tę zasadę:

IKEA wygrywa jako dostawca funkcjonalnych mebli w przystępnej cenie dla ludzi, którzy są gotowi samodzielnie je złożyć i przetransportować. Wybór jest wyraźny: IKEA świadomie nie oferuje drogich mebli premium, nie dostarcza do domu, nie składa za klienta. Te „nie” pozwalają utrzymać niskie koszty i skalować model.
Apple wygrywa dostarczając ekosystem urządzeń i oprogramowania, które „po prostu działają” dzięki pełnej kontroli nad hardware i software. Wybór: Apple świadomie nie konkuruje ceną, nie oferuje otwartej platformy, nad którą użytkownicy mają pełną kontrolę, nie pozwala na dowolną customizację. Te ograniczenia są ceną za spójność doświadczenia.
Ryanair wygrywa oferując najtańsze przeloty. Klienci nie wybierają tych usług dlatego, że Ryanair konkuruje komfortem, udogodnieniami, czy świetną obsługą klienta. Wybór jest jasny: Ryanair nie stara się konkurować o klientów, dla których to kluczowe elementy oferty.

W kontekście wyboru „how to win” rola marketingu w definiowaniu jest kluczowa i dwutorowa. Po pierwsze, marketing musi pomóc zrozumieć, co faktycznie jest wartością dla klientów w wybranym segmencie – nie założeniami produktowymi, ale rzeczywistymi priorytetami klientów, ich kryteriami wyboru, bolączkami, które chcą rozwiązać. To oczywiście wymaga badań, rozmów z klientami, analizy win/loss i głębokiego zrozumienia konkurencyjnego kontekstu. Po drugie, marketing musi być w stanie skutecznie artykułować tę wartość i związane z nią trade-offy w sposób, który rezonuje – nie jako listę funkcji, ale jako przekonującą historię o tym, dlaczego nasze podejście jest lepsze dla ich specyficznych potrzeb w danym segmencie, nawet jeśli oznacza rezygnację z pewnych rzeczy.

Wybór 4: Must-Have Capabilities – konfrontacja z rzeczywistością

Czwarty element kaskady – niezbędne zasoby i zdolności – to moment brutalnej konfrontacji dotychczasowych wyborów z rzeczywistością. To jest moment, w którym wiele strategii się wali, gdyż okazuje się, że do jej realizacji wymagane są kompetencje, zasoby i zdolności, których firma nie ma i nie ma też realnego planu, jak je zbudować.

Autorzy wprowadzają również test „can’t/won’t”: trwała przewaga wymaga kompetencji lub zdolności, których konkurenci albo nie mogą skopiować (bo ich pozyskanie wymaga np. czasu, unikalnych zasobów lub technologii), albo nie będą chcieli skopiować (bo kolidowałyby z ich modelem biznesowym lub priorytetami – np. „tradycyjne” linie lotnicze nie będą konkurowały bezpośrednio z Ryanair’em). Jeśli niezbędne kompetencje i zdolności nie różnią się od kompetencji, które posiadają już konkurenci to jakikolwiek pomysł na przewagę byśmy nie wymyślili w poprzednim kroku to istnieje duże ryzyko, że zostanie ona szybko przez konkurentów zniwelowana.

Kluczowa jest więc pytanie (w oczywisty dotyczące również marketingu): czy naprawdę potrafimy zbudować te kompetencje lub przeznaczyć odpowiednie zasoby?

Jeśli rozdźwięk pomiędzy rzeczywistością a planami jest zbyt duży, to trzeba albo skorygować „how to win” (wybrać inną przewagę, mniej wymagającą), albo świadomie zgodzić się na poważną inwestycję w budowę tych kompetencji.

Wybór 5: Enabling Management Systems – zachowanie dyscypliny

Piąty element strategicznej kaskady – systemy zarządzania – to wybór bez którego strategia nie ma szans na adopcję przez organizację. Autorzy są tutaj szczególnie pragmatyczni: bez mechanizmów, które konsekwentnie wymuszają właściwe zachowania, strategia pozostaje deklaracją.

„Enabling management systems” obejmuje całość zarządzania, w tym: KPIs i definicje sukcesu, budżetowanie i alokację zasobów, procesy decyzyjne, strukturę organizacyjną systemy motywacyjne, standardy i narzędzia, itd. To brzmi nudno, ale to właśnie te nudne rzeczy sprawiają, że strategia nie są jednorazowym zrywem. Bez tych systemów strategia szybko eroduje. Pojawiają się „wyjątki” („tylko tym razem weźmiemy udział w tej ogólnej konferencji SaaS, bo jest duża”), „okazje” („ten lead jest z innego segmentu, ale jest bardzo zainteresowany”), „priorytety krótkoterminowe” („teraz nie ma czasu na segmentację, musimy szybko wyrobić MQLs na koniec kwartału”). To mechanizm obronny, który przeciwdziała naturalnemu dryfowi organizacji.

Marketing powinien być częścią tego systemu kontroli i tworzyć proces, w którym każda nowa inicjatywa – nowa kampania, nowy kanał, nowy event, nowe narzędzie – musi przejść przez filtr strategiczny. „Czy to wzmacnia naszą pozycję w wybranym segmencie?”, „Czy to buduje którąś z must-have capabilities?”, „Z skąd będziemy musieli zabrać zasoby / czego nie zrobić i czy to zgodne obraną strategią?”.

Taki system wymaga dyscypliny (i być może odwagi), by powiedzieć „nie” okazjom (często atrakcyjnym i kuszącym), które nie pasują do strategii.

* * *

Czy strategiczna kaskada to narzędzie dla marketerów?

Być może zastanawiasz się na ile w ogóle ta książka jest przydatna marketerom B2B?

Nie da się ukryć, że „Playing to Win” nie jest książką o marketingu B2B. To książką o strategii biznesowej w dodatku napisana przez ludzi z doświadczeniem w wielkiej korporacji z branży FMCG (Lafley był CEO Procter & Gamble). Nie mam jednak wątpliwości, że jest wartościowa dla marketerów B2B gdyż pokazuje, jak strategia na prawdę powinna wyglądać: nie jako lista życzeń czy katalog aktywności, ale jako system powiązanych, trudnych wyborów, które muszą przejść test rzeczywistości.

Jeśli chcesz podejść do tej książki skrajnie utylitarnie, oto najwartościowsze dla marketerów B2B (moim zdaniem) narzędzia, w które może Cię ona wyposażyć:

Kaskada strategiczna jako narzędzie asertywnościowe
Kaskada strategiczna jako uzasadnienie inwestycji w badania marketingowe

Narzędzie 1: Kaskada jako narzędzie asertywnościowe

Kwintesencją strategicznej kaskady jest to, że strategia nie jest listą celów ani „ładną narracją”, tylko spójnym łańcuchem trudnych wyborów, które muszą się domykać w praktyce. Trzy pierwsze wybory („winning aspiration”, „where to play” i „how to win”) są kluczowe bo opisują źródło przewagi. Ale to wciąż tylko ciekawa hipoteza, dopóki nie przejdzie dwóch twardych testów rzeczywistości: testu „must-have capabilities” i testu „enabling management systems”.

Z perspektywy marketera B2B kaskada okazuje się czymś więcej niż tylko frameworkiem strategicznym – staje się narzędziem asertywnościowym w negocjacji między aspiracjami (bywa, że nierealistycznymi) a dostępnymi zasobami i możliwościami.

Wyobraźmy sobie typową sytuację: kierownictwo firmy B2B oczekuje od marketingu „agresywnego wzrostu w nowych segmentach” przy jednoczesnym „utrzymaniu efektywności w obecnych kanałach” i „nie zwiększaniu budżetu znacząco”. Brzmi znajomo? Kaskada strategii pozwala na przeprowadzenie uczciwej, opartej na faktach rozmowy:

Krok 1 – Weryfikacja „winning aspiration”: Czy „agresywny wzrost w nowych segmentach” jest aspiracją do wygrywania, czy tylko aspiracją finansową? Jeśli nie potrafimy odpowiedzieć, jaką unikalną wartość dostarczymy nowym segmentom i dlaczego wybiorą nas a nie konkurencję, to nie mamy strategii – mamy tylko życzenie.
Krok 2 – Weryfikacja „where to play”: Jeśli nowe segmenty mają inne uwarunkowania i potrzeby, inne kanały zakupowe, inne procesy decyzyjne niż obecne – to „utrzymanie efektywności w obecnych kanałach” jednocześnie z ekspansją to iluzja. Które segmenty wybieramy jako priorytet? Czego świadomie nie robimy? „Where to play” wymusza jawność tych wyborów.
Krok 3 – Weryfikacja „how to win”: Jak konkretnie zamierzamy wygrać w nowych segmentach? Propozycji wartości w różnych segmentach różni się (z definicji – tym właśnie różną się segmenty między sobą). Prawdopodobnie musimy nie tylko wypracować tę propozycję wartości, a może nawet wręcz zmodyfikować sam produkt lub usługę tak, aby pasowała do wymagań nowego segmentu. To oczywiście wymaga czasu, nakładów i kompetencji.
Krok 4 – Weryfikacja „must-have capabilities”: Jakie konkretnie kompetencje marketingowe musimy zbudować, by wygrać w nowych segmentach? Czy to nowa ekspertyza produktowa? Nowy sposób dystrybucji? Nowe kanały dotarcia? Nowy typ contentu? Nowe partnerstwa? Każda z tych kompetencji ma koszt – w budżecie, w czasie i obciążeniu zespołu zadaniami. Czy jesteśmy gotowi ten koszt ponieść?
Krok 5 – Realność „enabling management systems”: Czy mamy systemy, które pozwolą tym nowym kompetencjom powstać i się rozwijać? Czy mamy na to wystarczają czasu? Czy mamy właściwe KPIs? Czy mamy support od innych funkcji (sales, product, customer success)?

Ten „spacer w dwie strony” po kaskadzie – od góry do dołu i z powrotem – to nie jest ćwiczenie akademickie. To proces negocjacji między tym, co chcemy osiągnąć, a tym, co realnie możemy zbudować.

I tutaj przychodzi kluczowa obserwacja: spacer w górę (czyli cofanie się po weryfikacji danych niższego rzędu) jest zazwyczaj mało komfortowy, ale bardzo potrzebny. Gdy okaże się, że nie mamy ani zasobów, ani systemu zarządzania, by zbudować wymagane zasoby i zdolności dla ekspansji w nowe segmenty – mamy do wyboru trzy ścieżki:

skorygować aspirację (mniejszy wzrost, wolniejsza ekspansja),
zainwestować w budowę zdolności (wyższy budżet, dłuższy horyzont),
wybrać inną drogę do wygrywania, na którą pozwalają już posiadane kompetencje i zasoby.

Każda z tych opcji jest uczciwa – nieuczciwe jest udawanie, że można mieć wszystko.

Moim zdaniem dla marketerów B2B ta „asertywnościowa” rola kaskady jest być może jej największą wartością praktyczną. Pozwala ona przenieść rozmowę o strategii z poziomu „czego chcemy” na poziom „co możemy realnie zbudować i jak” – nie po to, by być pesymistą, ale by być realistą. A realizm w strategii to nie jest słabość, to jest warunek skuteczności.

Narzędzie 2: Uzasadnienie inwestycji w badania marketingowe

Warto się zwrócić uwagę na szczególną rolę wyboru pola gry (segmentu) – to właśnie jest miejsce, gdzie marketing ma nie tylko coś do powiedzenia, ale powinien mieć decydujący głos.

Dlaczego? Bo nie da się zrobić dobrej segmentacji bez głębokiego rozumienia rynku – a to jest kluczowa kompetencja marketingu. W kontekście B2B definiowanie tego pola bitwy wymaga odpowiedzi na pytania, na które to marketing – dzięki badaniom marketingowych – powinien posiadać najdokładniejsze odpowiedzi:

Jak wygląda komitet zakupowy? (Nie założenia, nie schemat organizacji – rzeczywiste zachowania.)
Jakie są niezaspokojone potrzeby i frustracje w danych segmentach?
Z jakimi alternatywami jesteśmy porównywani w każdym segmencie? (Nie tylko bezpośrednia konkurencja – wszystkie sposoby rozwiązywania tego problemu.)
Jakie są ekonomiki i potencjał zakupowy różnych segmentów? (Nie tylko „czy stać ich na nasz produkt” – jaka jest postrzegana wartość w kontekście ceny oraz ich budżetów.)
Jakie są kanały dotarcia i zaufania w różnych segmentach? (Gdzie szukają informacji, kogo słuchają, jak weryfikują wiarygodność.)

Bez odpowiedzi na te pytania wybór „gdzie gramy” jest arbitralny – bazuje na intuicji, historii („zawsze graliśmy w tym segmencie”) lub ambicji („chcemy być wszędzie”). Jeśli strategia w firmie ma być robiona na poważnie, to marketing musi mieć narzędzia i metodologie oraz niezbędne zasoby, by te odpowiedzi uzyskać:

badania rynku
analiza konkurencji
analiza procesu zakupowego
analiza win/ loss
badanie satysfakcji klientów
badania marki

Rola marketingu w tym procesie to nie tylko dostarczenie danych, ale wskazywanie konkretnych za i przeciw dla wyboru „where to play” – nawet jeśli są to niekomfortowe dla sprzedaży („nie chcemy tych leadów”, „nie możemy zostawiać pieniędzy na stole”).

To wymaga pewności siebie i umiejętności argumentacji – ale przede wszystkim oparcia w realnych danych. Ale to właśnie to czyni marketing strategicznym partnerem, a nie jedynie generatorem leadów. Dla marketerów B2B, którzy często są traktowani jako wykonawcy taktyki („zrób kampanię”, „wygeneruj leady”, „stwórz content”), kaskada strategii oferuje framework do podniesienia rozmowy na poziom strategiczny.

(Nota bene: w książce znajdziecie wiele opisów jak wielką wagę przykłada się w P&G do zrozumienia klientów i jak kluczową jest to kompetencją na drodze do osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej. Badania marketingowe nie ograniczają się jedynie do pytań, ankiet i rozmów z klientami by poznać ich deklaratywne preferencje. To są badania niemal etnograficzne, podczas których badacze towarzyszą klientom w ich codziennym życiu po to, by poznać najdrobniejsze niuanse dot. potrzeb, przyzwyczajeń i uwarunkowań, oraz tego jak faktycznie klienci wykorzystują produktu. Bez tego wiele insight’ów byłoby niemożliwych do zdobycia i wiele produktów – które być może używacie – nie mogło by powstać.)

Polecam!

Czy warto zatem przeczytać „Playing to Win”? Jeśli jesteś marketerem B2B, który chce być traktowany jako strategiczny partner, a nie tylko generator aktywności – zdecydowanie tak. Po to, by mieć i język, i narzędzia do prowadzenia rozmów strategicznych na poziomie, który zmusza do wyborów – bo właśnie wybory, nie aspiracje, tworzą strategię.

„Playing to Win – How Strategy Really Works” A .G. Lafley, Rogera T. Marin:
Kup książkę na Amazon

PS.
Jeśli jesteś interesujesz się strategią to polecam ci kolejną książkę, która będzie znakomitym uzupełnienie „Playing to Win”: „No Bullsh*t Strategy” – czyli marketing nie musi być trudny.

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Zamieszczone w kategoriach Książki Tagged with badania marketingowe, przewaga konkurencyjna, segmentacja, strategia biznesowa, strategiczna kaskada

Czy do budowy marki nadają się treści sprzedażowe?

2 lutego 2026 Dodaj komentarz

Marka - nie da się z zbudować marki za pomocą treści sprzedażowych

Wielokrotnie słyszałem wypowiedzi marketerów B2B podważające sens „specjalnych” działań marketingowych nastawionych na budowanie rozpoznawalności oraz preferencji marki, np. w stylu:

„lepiej inwestować w rzeczy, które jednocześnie budują i sprzedaż, i markę”

„i tak docieramy do naszych klientów z ofertą, więc przy okazji również budujemy markę”

„bez sensu wydawać pieniądze na osobne inicjatywy”

Czy zatem stosownie treści sprzedażowych do wsparcia sprzedaży oraz do budowy marki na zasadzie „dwa w jednym” to sprytny sposób na efektywność? Niestety nie. Jest dokładnie odwrotnie!

Poniżej postaram się wytłumaczyć, dlaczego.

Po co marka?

Zanim przejdziemy do argumentacji, przypomnijmy po co w ogóle budować silną markę?

Marka to skojarzenie, które możemy utrwalić w mózgach naszych przyszłych klientów. Chodzi o to, że gdy w przyszłości staną oni przed sytuacją zakupową (w B2B najczęściej chodzi o wybór metody i dostawcy rozwiązania problemu biznesowego) to naturalnym rozwiązaniem, które przyjdzie im do głowy będzie właśnie nasza marka.

Od tego skojarzenia zależy nie tylko skuteczność sprzedaży, która potrafi być nawet 10 krotna na korzyć silnej mak, ale co jeszcze ważniejsze skłonności do akceptacji przez kupujących wyższej ceny co bezpośrednio przekłada się na marżę oraz zyskowność.

Po szczegółowe informacje na jakiej dokładnie zasadzie marka wpływa na decyzje kupujących w B2B oraz po wyniki badań to potwierdzające odsyłam do podcastu Podcast S2E9: Marka w marketingu B2B oraz artykułu 4 efekty silnej marki w marketingu B2B.

Dwa dramatycznie odmienne stany klientów

Aby znaleźć metodę na efektywne budowanie skojarzenia z marką w mózgach naszych klientów, musimy wpierw zrozumieć tzw. regułę 95:5. Wyjaśnia ona dlaczego potencjalni klienci mogą znajdować się w dwóch, dramatycznie odmiennych stanach:

in-market (około 5% rynku) – to osoby, które aktywnie poszukują produktu lub usługi w twoje kategorii; w danym momencie stanowią one jedynie niewielką część rynku.
out of market (około 95% rynku) – to osoby, które nie są zainteresowane zakupem i to zazwyczaj z przyczyn od nas niezależnych: dokonały już zakupu, rozwiązały swój problem biznesowy inaczej lub po prostu mają inne priorytety; w danym momencie stanowią one olbrzymią większość rynku.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o regule 95:5 oraz o jej konsekwencjach dla sprzedaży i marketingu B2B przeczytaj poświęcony temu artykuł: Reguła 95:5 czyli dlaczego możesz sprzedawać tylko do 5% klientów.

W oczywisty sposób owe grupy „in-market” oraz „out-of-market” mają dramatycznie różny poziom zainteresowania daną ofertą a więc i ich potrzeby informacyjne tych grup będą odmienne.

Dwie dramatycznie odmienne potrzeby informacyjne

Aby móc zilustrować jak bardzo różne są potrzeby informacyjne obu grup posłużę się przykładem:

Wyobraź sobie, że jesteś posiadaczem samochodu a więc i potencjalnym klientem na polisę ubezpieczeniową. Jakimi informacjami będziesz się interesował, w sytuacji gdy będziesz musiał taką polisę kupić lub przedłużyć (a więc będziesz klientem „in-market”)? Będą to oczywiście szczegóły ofert poszczególnych towarzystw ubezpieczeniowych. Będziesz chciał wiedzieć:

ile takie ubezpieczenie kosztuje?
jaki jest zakres ubezpieczenia?
na jakie zniżki możesz liczyć?
jakie wygląda procedura likwidacji ewentualnej szkody?
być może nawet przeczytasz OWU (ogólne warunki ubezpieczenia)
itp.

Wszystko po to, by porównać oferty i wybrać twoim zdaniem najlepszą.

Jednak po kilku godzinach, które przeznaczysz na ten proces zakupu problem polisy na najbliższy najbliższy rok masz już z głowy a więc jesteś klientem „out-0f-market”. Czy przez resztę roku będziesz studiował oferty towarzystw ubezpieczeniowych? Absolutnie nie! Jeśli zadzwoni do ciebie jakiś agent ubezpieczeniowy, który będzie chciał cię zainteresować szczegółami oferty, które jeszcze przed chwilą sam pilnie studiowałeś (sic!) wykrzykniesz mu bez zastanowienia do słuchawki: „Dziękuję, ale nie jestem zainteresowany!”.

Dokładnie tak samo zachowują się klienci w B2B.

W sytuacji, gdy są w trybie zakupu (in-market) kategorii rozwiązania problemu biznesowego i rozważają Twoją firmę jako dostawcę, to będą szalenie zainteresowani. Wszystkim. Od ceny aż po szczegółowe pytania na temat cech produktu, jego zalet, zastosowania, potencjalnych problemów, opinii i doświadczeń innych itd. Tych pytań jest tak dużo, że aż powstała książka, która poświęcona jest jedynie metodyce odpowiadania na te wszystkie pytania: „They ask you answer”, czyli odpowiedz na pytania klientów .

Jeśli jednak nie są w trybie zakupu (out-of-market), to tymi wszystkimi informacjami nie są zainteresowani. Dlaczego? Bo są skupieni na innych problemach i priorytetach, a więc te informacje nie są im w tym momencie po prostu niepotrzebne. A co robi ludzki mózg z niepotrzebnymi informacjami? Filtruje i usuwa.

Informacje sprzedażowe (np. w formie reklamy produktowej, cold calling lub cold e-mailingu lub generowania leadów), z którymi chcesz dotrzeć do osób out-of-market są więc nie tylko ignorowane, one są traktowane jak szum informacyjny, dlatego często pozostają niezauważone, a jeśli już, to uznane za nieistotne i nie warte zapamiętania. To stąd właśnie bierze się tzw. „ślepota banerowa”.

Treści sprzedażowe są więc ignorowane przez 95% potencjalnych klientów, a więc przez prawie cały rynek! Dlatego między innymi aktywna sprzedaż to ryzyko niskiej skuteczności i marży.

Czym zainteresować (prawie cały) rynek?

Jak dotrzeć do tej niezainteresowanej, 95-procentowej większości? Co do zasady istnieją 2 opcje:

Opcja 1: Stworzyć coś co tę grupę zainteresuje – to na pewno nie jest katalog twoich produktów ani ich specyfikacja, bo jako nie-kupujących ich w tym momencie to ich nie interesuje. Więc to musi być coś co jest w gruncie rzeczy niezależne od produktu. W B2B to najczęściej tręści edukacyjne (choć nie zawsze) – to nic innego jak bardzo popularny w B2B content marketing.
Opcja 2: Wykorzystać zainteresowanie cudzymi teściami – można umieścić informację o swojej marce obok czyiś treści, którymi jest zainteresowana moja grupa docelowa – to nic innego jak reklama wizerunkowa.

Przykłady opcji 1:

Powyżej przykład podcastu „Co rzecze rzecznik”, który jest programem content marketingowym agencji komunikacyjnej Lorem Ipsum Team. Zwróć uwagę, że nie ma w nim ani słowa słowa na temat ich oferty! Celem jest dostarczenie informacji, które są ciekawe i inspirujące dla ich grupy docelowej, czyli rzeczników prasowych – nie zależnie od tego, czy szukają w danej chwili agencji takiej jak Lorem Ipsum czy nie.

Przykład opcji 2:

Powyżej przykład reklamy wizerunkowej ubezpieczeń komunikacyjnych. Zwróć uwagę, że nie skupia się ona na szczegółach oferty ubezpieczeniowej UNIQA, o której danym momencie 95% rynku nie chce słyszeć. Reklama to odwołuje się do bohaterów filmu „Chłopaki nie płaczą”, bo jej zbudowanie w pamięci odbiorców marki, po to, by znalazła się ona w grupie rozważanych, gdy przyjdzie moment wyboru.

Marki nie zbudujesz treściami sprzedażowymi

Co zatem z pomysłem by zaoszczędzić na „specjalnych” działaniach marketingowych nastawionych na budowanie rozpoznawalności oraz preferencji marki i skupić się wyłącznie na treściach sprzedażowych?

Treści wsparcia sprzedaży mają oczywiście ważną funkcję: wpływają na decyzję zakupową tych 5%, które dziś jest in-market, jednak (jak mam nadzieję wykazałem powyżej) są mało skuteczne w komunikacji do całego rynku.

Jakie będą więc konsekwencje posługiwania się wyłącznie w nadziei, że będą i pomagały sprzedaż, i jednocześnie będą utrwalać w mózgach przyszłych klientów?

Konsekwencje będą opłakane i pojawią się w następującej sekwencji:

Treści wsparcia sprzedaży wpływają na 5% rynku, czyli osoby in-market, które właśnie ich potrzebują.
Jednocześnie zostaną zignorowane przez całą resztę rynku, czyli 95% out-of-market.
Część z tych 95% markę po prostu zapomni lub zostanie ona wyparta w ich umysłach przez marki konkurencyjne, które w tym czasie będą prowadziły aktywne i interesujące ich działania.
W efekcie, jeśli marka miała jakikolwiek poziom rozpoznawalność i preferencji, to będzie on spadać.
W kolejnym okresie, mniejsza część kolejnej pięcioprocentowej kohorty klientów in-market wchodząca na rynek w poszukiwaniu produktów z twojej kategorii będzię znała lub preferowała Twoją markę.
Skuteczność treści wsparcia sprzedaży wobec tej grupy będzie nieco mniejsza – choć oczywiście odnotujesz krótkoterminowy wzrost sprzedaży.
W kolejnym okresie, kolejna pięcioprocentowa kohorta in-market wejdzie na rynek w poszukiwaniu produktów z twojej kategorii. Ale tym razem jeszcze mniejsza część z nich będzię znała lub preferowała Twoją markę.
Skuteczność treści wsparcia sprzedaży, tym razem będzie jeszcze mniejsza niż poprzednio choć oczywiście znów odnotujesz krótkoterminowy wzrost sprzedaży, choć mniejszy niż poprzednio.

I tak dalej, aż do zupełnej erozji rozpoznawalności Twojej marki.

Ten efekt został dokładnie zbadany na podstawie analizy niemal tysiąca kampanii marketingowych oraz opisany przez Les Binet’a i Petera Field’a w fundamentalnej moim zdaniem książce The Long and the Short of It.

Marketing ROI prowadzi do erozji marży i sprzedaży

Źródło: „Long and Short of It”, L. Binet, P. Field.

W realiach B2B oznacza to, że następuje odwrócenie pozytywnych efektów znajomości marki:

Skuteczność sprzedaży spada nawet o 85-90 procent!!! (patrz: badania pokazujące, że kupujący w 85-90% procentach wybierają dostawców, których znali zanim rozpoczęli proces zakupu)
Drastycznie spada również marża, gdyż oferta od nieznanego dostawcy zostaje zdyskontowana o ryzyko, które w ocenie kupujących jest z tym zakupem związane.

Obawiam się jednak, że wielu marketerów będąc pod presją dostarczenia szybkich wyników nie jest wstanie wywalczyć środków na działania nakierowane na budowanie świadomości marki. Nie ułatwia fakt, że ich efekty materializują się z dużym opóźnieniem (excel do wyliczenia opóźnienia tutaj), oraz że nie da się na wyliczyć marketing ROI z inwestycji markę.

A czy Twoja komunikacja marketingowa jest w całości nastawiona wyłącznie na wsparcie sprzedaży, czy też zawiera treści, który może zainteresować tych, którzy dziś na pewno klientami nie zostaną?

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Zamieszczone w kategoriach Marka, Marketing B2B Tagged with Marka, reguła 95-5, treści wsparcia sprzedaży

Sprzedaż doradcza – wartość czy przeszkoda?

18 stycznia 2026 Dodaj komentarz

Sprzedaż konsultacyjna

Jak wygląda obsługa klientów w procesie sprzedaży B2B?

Normalnie: jest sprzedawca, który przygotowuje oferty i przyjmuje zamówienia.
A że klienci najczęściej mają również pytania, to on oczywiście na te pytanie odpowiada.
A skoro klienci mają pytania i wątpliwości, to znaczy, że sprzedawca jest jednocześnie „doradcą”.

I tak właśnie rodzi się „sprzedaż doradcza”…

Sprzedaż doradcza w założeniu ma służyć klientowi i być metodą ułatwienia procesu zakupu. Wiele firm upatruje w niej dodatkową szansę: Sprzedawca będący jednocześnie doradcą i ekspertem w dziedzinie ma tworzyć „wartość dodaną”, która oprócz zwiększenia skuteczności sprzedaży ma być powodem, dla którego klient ma zwiększyć prawdopodobieństwem kupić, kupić więcej i jeszcze być skłonny zaakceptować wyższą cenę.

Brzmi świetnie, prawda?
No to popatrzmy na to z perspektywy kupujących.

Jak chcą kupować klienci B2B?

Badania nie potwierdzają tego, że sprzedaż doradcza to wymarzony przez klientów sposób realizacji zakupu.

Źródło: Gartner Sales Survey 2023, 2025.

Wg. Gartnera, dla 77% kupujących w B2B proces sprzedaży to bardzo trudne doświadczenie. Skutkuje to tym, że aż 61% z nich wolałaby się w ogóle nie kontaktować ze sprzedawcą podczas całego procesu zakupu.

Co gorsza, kupujący w B2B zdają się doskonale rozumieć, że sprzedawcy (er… doradcy) są w konflikcie interesów, który dodatkowo wzmacniany jest przez wynagrodzenie prowizyjne – model wynagradzania, które króluje w działach sprzedaży B2B. Nie może być więc zaskoczeniem, że kupujący widząc ten konflikt interesów podchodzą do sprzedawców (er… doradców) z ograniczonym zaufaniem.

Z badania LinkedIn wynika, że kupujący zdają sobie sprawę, że sprzedawcy wbrew swoim zapewnieniom realizują przede wszystkim interes swój i swojego pracodawcy, a nie klientów.

Źródło: LinkedIn State of Sales 2021 (UK edition)

Natomiast według Forrestera, zaufanie do kupujących do sprzedawców (er… doradców) oscyluje na poziomie zaufania widzów do TVP (sic!).

Źródło: Forrester’s 2023 B2B Brand And Communications Survey

Ale to nie koniec złych wiadomości.

Pomimo (zakładam, że szczerych) intencji uławienia życia kupującym, postawienie na drodze zakupowej sprzedawcy, zamiast być pomocą okazuje się częściej przeszkodą nie do pokonania. Wg. badania LiveSpace przeprowadzonego w 2025 roku na próbie 200 polskich firm B2B aż 78% z nich w ogóle nie odpowiedziało na zapytanie ofertowe!

Źródło:LiveSpace „Jak szybko polskie firmy odpowiadają na zapytania ofertowe?”

Przecież to jest katastrofa!

Jeśli te wszystkie argumenty nie są jednoznacznym sygnałem, że sprzedaż doradcza jest źródłem poważnych problemów w B2B – to nie wiem jakie argumenty mogły by być przekonujące.

Sprzedaż doradcza: źródło nieporozumienia

Dlaczego więc pomimo tych wszystkich problemów sprzedaż doradcza cieszy się w B2B tak dużą popularnością?

Jej zwolennicy uzasadniają ten fakt powołując się na zachowania samych kupujących:

„ale oni [kupujący] wolą poświęcić 30 minut na rozmowę”
„kupujący potrzebują upewnić się, że nie popełniają błędu”
„[kupujący maja] poczucie bezpieczeństwa, które daje drugi człowiek (ekspert)”

Wydaje mi się, że to nadinterpretacja prowadząca do nieuzasadnionych wniosków.

Moim zdaniem często występuje następujący schemat:

Firma przygotowuje ofertę rynkową…
…jednocześnie nie udostępnia wyczerpującej informacji na jej temat, która umożliwiałaby kupującemu wszystko dokładnie zrozumieć, przeanalizować i oraz bezpiecznie podjąć decyzję o zakupie.
Kupujący nie ma innego wyjścia: więc dzwoni i się dopytuje.
Wyciągana jest konkluzja (pielęgnowana przez sprzedawców): “O! Klienci wolą rozmawiać ze sprzedawcami i uważają ich za godne zaufania źródło informacji!”

Nieporozumienie polega na tym, że ta konkluzja – szczególnie w świetle wyżej przytoczonych badań – po prostu jest nieuzasadniona.

Jak ułatwiać życie kupującym?

Jeśli powyższe rozważania zasiały u Ciebie wątpliwości czy aby sprzedaż doradcza w Twojej firmie nie jest przeszkodą dla Twoich klientów, to rozważ następujące zagadnienia dotyczące procesu sprzedaży:

Zagadnienie 1: Dostępność informacji

Sprawdź czy udostępniasz potencjalnym kupującym wszystkie informacje, które mogą u umożliwić szczegółowe zapoznać się z Twoją ofertą, zrozumienie jej oraz przeanalizowanie. Tak, aby mogli oni nabrać pewności i poczucia bezpieczeństwa, że podejmują świadomą i poinformowaną decyzję zakupową. To poczucie jest przecież kluczowe w obniżeniu postrzeganego ryzyka zakupu, które jest jedną kluczowych przeszkód w sprzedaży B2B.

Informacje, których szukają Twoi klienci to nie tylko szczegółowe i wyczerpujące opis produktu lub usługi, zdjęcia, specyfikacja, przykłady zastosowania, użycia w praktyce lub case study (patrz: Jak zrobić dobre case study?). To również:

Informacja o cenie i kosztach (nie, „zadzwoń po wycenę” nie wystarczy)
Informacja o problemach (tak, warto mówić o wadach i problemach rozwiązania)
Porównania
Recenzje
Zestawienia typu „najlepsze do zastosowania gdy…”

Powyższa lista to tzw. „Big Five” kategorii najczęstszych pytań zadawanych przez klientów w.g. Marcusa Sheridana, autora książki „They Ask You Answer” (polski tytuł: „Co chce wiedzieć klient?”) – w mojej opinii fundamentalnej pozycji dla każdego marketera.

Opisana w tej książce metodyka „They Ask You Answer” (TAYA), to nie tylko sposób na zaadresowanie potrzeb informacyjnych kupujących. To dziś również metoda na widoczność Twojej oferty oraz marki! Przecież klienci – czy to ci się podoba czy nie – zadają te właśnie pytania w wyszukiwarkach, a obecnie coraz częściej w chatbotach GenAI – realizując w ten sposób większość część procesu zakupu. Wszak badania wskazują, że w B2B 70-80% decyzji zakupowej kupujący podejmują zanim w ogóle dojdzie do kontaktu z dostawcą. Brak tych odpowiedzi w internecie eliminuje Twoją firmę z tego procesu.

Zagadnienie 2: Wymuszanie kontaktu ze sprzedawcą

Sprawdź, czy Twój proces zakupu nie polega na wymuszeniu kontaktu ze sprzedawcą, którego kupujący ani nie chce, ani nie potrzebuje. Temu zazwyczaj służą wszystkie zabiegi typu:

Zadzwoń po wycenę – zamiast opublikować cennik albo kalkulator umożliwiający choć w przybliżony sposób zorientować się w skali kosztów.
Umów się na demo – zamiast opublikować wideo pokazujące najważniejsze funkcje systemu lub nawet umożliwić zalogowanie się wersji próbnej.
„discovery call” – wymuszone spotkanie bez którego kupujący nie może dostać informacji o ofercie.

Spójrz na to z punktu widzenia kupującego i zadaj sobie pytanie:

Czy kupujący na pewno będzie tak zdeterminowany by omijać te rzucane mu pod nogi kłody?
Czy na pewno chcesz aby kupujący zniechęcony doświadczeniem w Twojej firmie zdobył te informacje od innej firmy, która je po prostu udostępnia?
Czy na pewno wolisz aby Chata AI, którego kupujący będzie używał w swoim procesie zakupu nie uwzględniał informacji o Twojej ofercie, bo nie ma do niej dostępu?

Zagadnienie 3: Wygórowane warunki wstępne

Sprawdź czy nie stawiasz zbyt wygórowanych wymagań przed kupującym. Zdarzają się sytuacje, gdy sprzedawcy upierają się, że nie będą udzielać informacji ani rozmawiać z nikim innym jak z „osobą decyzyjną”. To niezrozumienie faktu, że często owa „osoba decyzyjna” deleguje zadanie zebrania ofert, jej analizy i rekomendacji podwładnemu właśnie po to, aby nie musieć tego robić samemu.

Posłuchaj: Podcast S2E3: Osoba decyzyjna w B2B

Zagadnienie 4: Spójność informacji

Jeśli w Twoim przypadku z różnych względów sprzedaż doradcza jest nieunikniona to zadbaj o to, by informacje które przekazuje sprzedawca były spójne z tymi, które dostępne są w innych źródłach. Rozbieżności mogą budzić nie tylko konfuzję kupujących ale nawet nieufność wobec sprzedawcy – pamiętaj kupujący są wyczuleni na konflikt interesów występujący u sprzedawców.

Zagadnienie 5: Automatyzacja lub eCommerce

Zastanów się czy możesz ułatwić kupującemu proces zakupu poprzez dostarczenie narzędzi, które poprowadzą go krok po kroku do właściwego wyboru produktu/usługi, redukując złożoność i ryzyko błędu konfiguracji (tzw. „guided selling”). Na „guided selling” zazwyczaj składają się:

pytania diagnostyczne (np. branża, przypadek użycia, skala, wymagania integracyjne),
reguły decyzyjne i walidacje (np. „jeśli potrzebujesz X, wybierz Y”, „ten moduł wymaga dodatku Z”),
rekomendację rozwiązania (najlepszy wariant + uzasadnienie)
zabezpieczenia przed niekompatybilnymi wyborami (blokady, ostrzeżenia, automatyczne dopasowanie),
często także natychmiastową wycenę / konfigurację oferty lub przekazanie do handlowca z gotowym zestawem wymagań.
jeśli trzeba – dodatkowy krok, który polega na przejrzeniu przez sprzedawcę tak założonego zamówienia aby móc ewentualnie wyłapać potencjalne błędy.

Oczywiście, ostatecznym rozwiązaniem jest pełen eCommerce. Jeśli praca sprzedawcy polega głównie na zbieraniu zamówień lub udzielaniu informacji nt. produktu, zastanów się czy nie możesz w pełni zautomatyzować sprzedaży udostępniając sklep internetowego wraz ze wszystkimi niezbędnymi dla klienta informacjami (patrz powyżej: „Zagadnienie 1”). W takim przypadku rolę sprzedawcy można ograniczyć do dostępnego na żądanie doradcy, który odpowiadające na specyficzne pytania (nota bene: identyfikacja nowych pytań i publikacja odpowiedzi na nie to sedno metody „They Ask You Answer”).

Zagadnienie 6: Nowa rola sprzedawcy

Zastanów się jaką rolę – w świetle preferencji kupujących – może odegrać sprzedawca. Być może jego rola może ewoluować z być roli prezentującego ofertę (to kupujący wolą zrobić sami) w stronę pomocy moderowania dyskusji wewnętrzną organizacji. Osoby, która pomaga zadawać pytania, porządkować wątki, dbać o strukturę rozmowy.
Z tym, że nie da się tego osiągnąć rozliczając i nagradzając sprzedawców głównie z aktywności sprzedażowej.

Zagadnienie 7: Projektowanie produktów i usług

Jeśli zgadzasz się z tym, że doświadczenie klienta w procesie zakupu jest istotnym czynnikiem sukcesu Twojej firmy, to oczywistym wnioskiem musi być, że już na etapie projektowania produktów lub usług ten aspekt powinien być wzięty pod uwagę.

Dlatego jeśli faktycznym celem jest ułatwienie procesu zakupu, to jest praca także po stronie projektowania produktu lub usług. Zastanów się:

Czy może można uprościć konstrukcję produktu lub usługi, czy można zmniejszyć liczbę liczbę wariantów do wyboru?
Czy produkt/usługa jest zaprojektowana tak, aby ograniczać konieczność konsultacji przedsprzedażowych w typowych przypadkach?
Czy da się zredukować liczbę kroków potrzebnych do złożenia zamówienia (od wyboru do potwierdzenia)?
Czy da się skrócić czas od pierwszego kontaktu do gotowej oferty (np. standardowe pakiety, prekonfiguracje)?
Czy klient zawsze rozumie co kupuje – czy opis wartości i zakresu jest jednoznaczny bez potrzeby doprecyzowań na spotkaniach?
Czy da się uprościć ofertowanie i wycenę (np. mniej wyjątków, mniej dopłat, jasne progi ilościowe)?
Czy klient może samodzielnie dobrać konfigurację w sposób kontrolowany (guided selling), bez ryzyka błędu?
Czy można ograniczyć liczbę wymaganych danych na starcie do absolutnego minimum (pozostałe dopiero w kolejnych etapach)?
Czy można przygotować 2-3 domyślne ścieżki zakupu (np. szybka, standardowa, enterprise), zamiast jednego skomplikowanego procesu dla wszystkich?
Czy klient może łatwo porównać warianty (tabela porównawcza, rekomendacja, najczęściej wybierane) bez konieczności rozmowy?
Czy publikowane warunki handlowe i prawne są realne czy to tylko wstęp do negocjacji?
Czy da się wprowadzić gotowe wzory dokumentów (umowy, formularze zamówienia, itd.) aby ograniczyć iteracje z działem zakupów lub prawnym po stronie klienta?
Czy polityka rabatowa jest przewidywalna i czytelna (mniej uznaniowości, więcej reguł)?
Jak identyfikować miejsca, w których klient najczęściej „utyka” (najczęstsze pytania, błędy konfiguracji, brakujące dane) by móc jest potem usprawnić?
Czy mierzony jest wysiłek w zakupie (np. liczba interakcji, liczba iteracji oferty, czas do decyzji) i czy jest cel redukcji?
Czy badasz jak klienci oceniają łatwość zakupu (np. w badaniu satysfakcji lub analizie win/loss)?
Czy da się ograniczyć zależność od pojedynczych osób (np. handlowiec/ekspert) przez lepsze materiały, narzędzia i standaryzację?
Czy klient może rozpocząć od małego, bez ryzyka (pilot, trial, pakiet startowy), a dopiero potem skalować?

* * *

W B2B sprzedaż doradcza bywa dla klientów realną wartością ale częściej niestety okazuje tylko protezą dla braków w informacji o produkcie i procesie sprzedaży. Wtedy zamiast ułatwiać zakup i dawać wartość, staje się dodatkową barierą na drodze do zakupu.

Mam nadzieję, że ten artykuł skłoni Cię do refleksji, jakim doświadczeniem dla Twoich klientów jest zakup w Twojej firmie.

Jeśli natomiast masz za sobą doświadczenie bycia kupującym w B2B i pamiętasz sytuacje, w których źle pojęte „doradztwo” wydłużało proces, mnożyło spotkania albo utrudniało Ci zakup, to podziel się tym w komentarzu: co dokładnie było najbardziej frustrujące i co sprzedawca lub firma mogłaby zrobić, żeby zakup był po prost łatwiejszy.

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Zamieszczone w kategoriach Marketing B2B Tagged with guided selling, sprzedaż doradcza, sprzedaż konsultacyjna, They Ask You Answer

KPI to diagnoza a nie substytut zarządzania

7 grudnia 2025 Dodaj komentarz

KPI zarządzanie marketingiem, prawo goodhearta

Wiele osób jest przekonanych, że skuteczne zarządzanie i motywowanie ludzi to przede wszystkim kwestia właściwie dobranych KPI. Wystarczy wyznaczyć kilka kluczowych wskaźników, konsekwentnie ich pilnować a organizacja sama ustawi się we właściwym kierunku. W marketingu B2B najczęściej tymi magicznymi liczbami stają się marketing ROI albo liczba leadów. Takie podejście ma jednak swoje poważne ograniczenia, a czasem jest wręcz szkodliwe.

KPI jako substytut zarządzania

Podstawowy problem z zarządzaniem „przez KPI” polega na tym, że wskaźnik bardzo precyzyjnie opisuje, jak zmierzymy sukces, ale w ogóle nie podpowiada, jak do tego sukcesu dojść. Daje odpowiedź na pytanie: „Jak nam poszło?”, a nie na pytanie: „Co powinniśmy zrobić?”.

Lubię w tym kontekście analogię, którą usłyszałem u Szymona Negacza: Wyobraźmy sobie, że zadaniem które jest do zrealizowania to zrzucenie zbędnych kilogramów przez wakacje. Odczyt miary sukcesu czyli KPI jest banalnie prosty: wystarczy stanąć na wadze. Problem w tym, że samo ważenie nie jest daje żadnych wskazówek jak zmodyfikować swoje zachowanie aby osiągnąć zamierzony efekt.

Tymczasem to właśnie tak wygląda „zarządzanie zespołem przez KPI”. Zarząd czy przełożony „każe ważyć 80 kg po wakacjach”, ale nie daje żadnych wskazówek, co robić w trakcie urlopu: jak jeść, jak się ruszać, z czego zrezygnować. W efekcie kontroluje liczbę, ale nie zarządza zachowaniem, procesem ani uczeniem się. KPI staje się substytutem zarządzania, ładnym licznikiem w miejscu, w którym powinny być decyzje, wsparcie i rozmowa o sposobie działania.

Tymczasem zarządzanie ludźmi to dużo więcej niż wyznaczenie im celów i późniejsze karanie albo nagradzanie. To pomoc w zrozumieniu ich sytuacji, sposobu myślenia klientów i współpracowników. To szkolenie i rozwijanie kompetencji, dawanie przykładu, dzielenie się doświadczeniem i udzielanie wskazówek. To wreszcie regularna, szczera rozmowa oraz wsparcie w trudnych momentach. KPI mogą być użytecznym elementem tego procesu, ale nigdy nie zastąpią tak pojętego zarządzania.

KPI jako ocena pracownika

Coraz wyraźniej widzę, że zarządzanie ludźmi rozumiane wąsko jako „nagroda za wynik” to zwykle krótkotrwała, wypalająca i mało efektywna motywacja. Można kogoś zmobilizować na chwilę, przykręcając śrubę wskaźników i machając marchewką z premii (oraz kijem: czyli jej brakiem), ale bardzo trudno w ten sposób zbudować zespół, któremu naprawdę zależy na wynikach i na samej organizacji. Aby to zrobić musisz oprzeć się na motywacji wewnętrznej: poczuciu sensu, autonomii i wpływu na to, co robią.

To nie jest tylko moja intuicja ale dość dobrze opisana w psychologii organizacji rzeczywistość. Edward Deci i Richard Ryan, twórcy Self-Determination Theory (po polsku: teoria auto-determinacji – patrz: Wikipedia), pokazują między innymi, że motywacja pracowników może być różna w zależności od tego jak są oni wynagradzani. Jeżeli wynagrodzenie to stabilna, przewidywalna podstawa a ewentualna premia nie jest ściśle powiązana z wykonywanymi zadaniami to pracownicy są lepiej zmotywowani i czerpią satysfakcję z samego faktu wykonywania pracy. Natomiast motywacja gwałtownie spada, jeśli nagroda jest zbudowana na zasadzie: „zrób dokładnie to, co dyktuje KPI, a dostaniesz pieniądze”.

Badania Deciego i Ryana pokazują, że takie „kontrolujące” systemy nagradzania często podkopują motywację wewnętrzną. Krótkoterminowo ludzie spinają się, żeby dowieźć liczbę, ale po kilku miesiącach pojawia się zmęczenie, spadek zaangażowania, cynizm. Z perspektywy pracownika komunikat brzmi: „nie interesuje nas, jak myślisz, jak pracujesz i jakie masz pomysły – liczy się tylko to, czy realizujesz KPI”. Trudno w takim środowisku oczekiwać odpowiedzialności, innowacyjności i długofalowego myślenia.

Tymczasem wielu menedżerów właśnie tak konstruuje systemy wynagradzania: bierze KPI, który miał być narzędziem monitorowania sytuacji i robi z niego główną podstawę oceny oraz premii. Wtedy naturalnym odruchem pracowników jest optymalizacja wartości dla klienta, tylko właśnie wskaźnika, od którego zależy kara lub nagroda. Kilka takich zachowań opisałem w artykule: Wynagrodzenie prowizyjne – motywowanie zespołów sprzedaży i marketingu B2B.

Prawo Goodhart’a: KPI jako cel

Takie aberracje świetnie opisuje też tzw. prawo Goodharta, często przywoływane w kontekście wskaźników (patrz: Wikipedia – Goodhart’s Law). Jego klasyczna formuła brzmi: „Gdy miara staje się celem, przestaje być dobrą miarą”. W praktyce oznacza to, że jeśli uczynimy z KPI główny obiekt oceny, ludzie – co logiczne -zaczną nią manipulować albo skupiać się na niej kosztem wszystkiego innego. Zamiast poprawiać rzeczywistość, będą poprawiać wskaźnik, który miał tę rzeczywistość opisywać.

KPI Prawo GoodHeart'a

Na Prawo Goodhart’a można natknąć się niemal wszędzie:

W ZSRR fabrykom ustalano plany produkcyjne na podstawie liczby wyprodukowanych gwoździ. Skoro liczyła się tylko liczba sztuk zaczęto produkować mnóstwo maleńkich, kompletnie bezużytecznych gwoździków (oszczędzając w ten sposób na materiale). Planiści próbowali rozwiązać problem definiując KPI jako tony wyprodukowanych gwoździ, fabryki zaczęły więc wytwarzać ogromne, ciężkie i oczywiście równie bezużyteczne gwoździe. 😀 – no ale KPI znów był osiągnięty.

Jeśli macie dzieci, to na pewno zetknęliście się panującą w polskiej edukacji fiksacją na egzaminie ośmiklasisty albo makutrze – bo w naszym systemie edukacji to dominujący KPI.

Jeśli mieliście nieszczęście zgłaszać incydent o tzw. „małej szkodliwości społecznej” to być może napotkaliście na trudności, które robili wam sami policjanci, którzy w ten sposób walczyli o główny KPI – wykrywalność przestępstw.

W marketingu wyglądać to może tak: KPI-em kampanii staje się Marketing ROI, więc cała budżet marketingu zostaje przekierowany w kierunku tych działań, które szybko się zwracają, nawet jeśli długoterminowo wypalają bazę klientów i niszczą markę. Brand, wizerunek, relacje z rynkiem schodzą na drugi plan, bo „nie dowożą ROI w kwartał”.
(M. in. te problemy z Marketing ROI opisałem w artykule: Precz z marketing ROI!).

W sprzedawcy, którzy rozliczani są z ilości transakcji skłaniani są de facto do wciskania produktu klientom, którzy nie powinni go kupić, byleby „domknąć kwartał” (patrz: Wynagrodzenie prowizyjne – motywowanie zespołów sprzedaży i marketingu B2B).

Gdy w obsłudze klienta głównym KPI jestt średni czas obsługi – konsultanci zamykają zgłoszenia zanim realnie rozwiążą problem.

Typowym KPI dla zarządów jest krótkookresowy kurs akcji. Decyzje stają się dominowane tylko przez tę perspektywę, co często prowadzi do nieracjonalnego w dłuższym okresie cięcia kosztów, odkładaniu inwestycji czy zamiataniu problemów pod dywan. Spółka wygląda lepiej w oczach inwestorów, ale realna zdolność do tworzenia wartości maleje.

KPI jako narzędzie diagnozy

Moim zdaniem kluczem do rozwiązanie tego problemu jest zmiana perspektywy tak, by traktować KPI przede wszystkim jako narzędzie diagnozy, a nie mechanizm oceny i rozliczania. Termometr służy do tego, żeby zauważyć gorączkę i podjąć decyzję, co dalej. Skuteczny lekarz nie krzyczy na pacjenta, za to, że ma zbyt wysoką temperaturę – a jednak tak często zachowują się zarządzający.

Bardzo często za KPI ustanawiany jest po prostu wynik, czyli to, co już się wydarzyło. Przychód, marża, zysk – to są efekty końcowe, czyli tak zwane metryki wynikowe (ang. : lagging metrics). One mówią jak było ale nie mówią, co robić. Np. liczba leadów w marketingu również jest rezultatem wielu czynników, a nie niezależnym elementem, który „trzeba poprawić”.

Skuteczny KPI powinien działać inaczej: powinien dawać sygnał, czy idziemy w dobrą albo złą stronę, zanim zobaczymy ostateczny rezultat. To tak zwana metryka wyprzedzająca (ang. :leading metric). Dobrze zaprojektowana metryka wyprzedzająca ma udokumentowany związek przyczynowy z wynikiem końcowym. Jeśli konsekwentnie poprawiamy ją w czasie, z dużym prawdopodobieństwem poprawi się również wynik.

Tu zaczynają się schody. Stworzenie sensownych metryk wyprzedzających wymaga zrozumienia mechanizmów, które działają w naszej firmie, na rynku i decyzjach klientów. Trzeba odróżniać przyczynę od korelacji – a to nie jest naturalne dla naszych mózgów, bo wyjątkowo łatwo nam uwierzyć, że „skoro w tym kwartale mieliśmy więcej webinarów i wyższy przychód, to wystarczy robić więcej webinarów”. Dużo trudniej zadać sobie trud przeanalizowania procesu sprzedaży krok po kroku. W dodatku ocena tych metryk możliwa jest wyłącznie w kontekście strategii, bo to ona definiuje cele oraz sposób ich osiągnięcia.

Nic dziwnego, że wiele organizacji idzie na skróty i bierze to, co najłatwiej policzyć. Problem w tym, że to właśnie te najprostsze do policzenia wskaźniki najczęściej stają się ofiarą prawa Goodharta.

Kiedy KPI udaje strategię

Podobny błąd można zauważyć gdy KPI próbuje zastąpić strategię. Na prezentacjach zarządu pojawiają się hasła typu: „Chcemy rozwinąć sprzedaż do 500 milionów” albo „Naszą ambicją jest zostać liderem rynku”. Brzmi to jak strategia ale w rzeczywistości są to jedynie ambitne (pobożne?) cele.

Jeśli wszystko czym jest strategia to KPI, to najlepszym razie niewiele pomaga ona w niczym pracownikom, którzy mają ją realizować. W najgorszym – stawia nierealne oczekiwania, bez realnej wskazówki jak je osiągnąć – a to zamiast osiągnięcia oczekiwanych celi musi skończyć się frustracją.

Dobra strategia robi dokładnie coś odwrotnego: Mówi co robić (np. na jakich klientach się skupimy), czego nie robić (np. jakiś ofert nie składać), wskazuje na jakich przewagach bazować i jakie kompromisy świadomie akceptować. Innymi słowy to kompas dla całej organizacji i wszystkich pracowników – coś, co ma zmniejszać obciążenie decyzyjne, a nie je zwiększać. Ma sprawiać, że łatwiej podjąć decyzję „tak/nie”, bo wiadomo, co jest zgodne z kierunkiem firmy, a co nie. Ma otwierać przestrzeń na nowe pomysły, bo ludzie rozumieją, w jakich ramach mogą eksperymentować a co jest w zupełnie innym kierunku. Dobra strategia sprawia, że praca staje się dziesięć razy prostsza, a nie dziesięć razy bardziej skomplikowana. Powinna być przez zespół obierana jako „wreszcie wiadomo, co jest ważne, a co mamy odpuścić”, a nie jak kolejny dokument, który trzeba „przyjąć do wiadomości”.

Tymczasem wiele firm zamiast spójnej strategii używa zestawu KPI-ów, OKR-ów, north-star metrics i kwartalnych targetów, co kwartał dopisując kolejne cele, często sprzeczne ze sobą. W efekcie pracy i priorytetów było coraz więcej, a realnych efektów coraz mniej.

Jak rozsądnie korzystać z KPI?

Co więc zrobić, żeby KPI pracowały dla nas, a nie przeciwko nam?

Po pierwsze, warto odzyskać dla nich właściwe miejsce: na desce rozdzielczej, a nie na fotelu kierowcy. Wskaźnik ma pomagać zobaczyć rzeczywistość wyraźniej, a nie decydować za nas. Dobrą praktyką jest patrzenie na zestaw kilku kluczowych metryk, zamiast obsesyjnie wpatrywać się w jedną liczbę. W marketingu oznacza to najczęściej połączenie krótkoterminowych wskaźników związanych ze wsparciem sprzedaży (takich jak: ilość leadów, koszt ich pozyskania, efektywności performance marketingu itp.) oraz długoterminowych miar (przede wszystkich związanych z marką, długofalowego content marketingu, subskrybentów itp.). Tu warto pamiętać, że interpretacja tych miar – szczególnie długo terminowych – będzie możliwa wyłącznie w kontekście strategii.

Po drugie, warto wyraźnie rozdzielić KPI służące diagnozie od tych, które bezpośrednio wpływają na wynagrodzenia. Przynajmniej część metryk powinna być „bezpieczna” – tak, aby ludzie mieli przestrzeń do mówienia prawdy o problemach, a nie do pudrowania rzeczywistości. W przeciwnym razie sygnały ostrzegawcze znikną z raportów na długo przed tym, zanim ktoś odważy się o nich wspomnieć.

Po trzecie, projektując metryki wyprzedzające dobrze jest zacząć od zrozumienia, jakie konkretne zachowania czy decyzje prowadzą do pożądanego wyniku a dopiero potem szukać sposobu ich zmierzenia. W kontekście marketingu to oznacza posiłkowanie się własnymi badaniami marketingowymi ale także sięganie do źródeł, które opierają się na badaniach zewnątrznych (przykład: książki „How brands grow” albo „The Long and the Short of It„). Naturalną pokusą jest odwrócenie tej kolejności: najpierw patrzymy, jakie dane mamy w systemach, a potem dorabiamy do nich historię. Niestety takie KPI świetnie wyglądają w dashboard’zie, ale mówią co robić.

I wreszcie po czwarte: wykorzystywać KPI’je jako przyczynek do dyskusji z własnymi pracownikami. O ich rozumieniu rzeczywistości i klientów, o ich trudnościach i ograniczeniach oraz pomysłach i sugestiach. Liczby same w sobie nie dają ludziom energii. To, co ich zwykle naprawdę porusza, to poczucie, że robią coś ważnego i że mają wpływ. Wtedy KPI może być dla nich pomocą – a nie narzędziem opresji.

KPI’aje wciąż przydatne?

Oczywiście! Bez nich trudno zarządzać złożoną organizacją. Ale w moim przeświadczeniu skuteczny lider częściej pyta: „Co ten KPI mówi o rzeczywistości i jak mogę pomóc go osiągnąć?” niż „Kogo z niego rozliczyć?”.

Taki liderów wam życzę!

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Zamieszczone w kategoriach Inne, Marketing B2B Tagged with Edward Deci, kpi, marketing roi, metryka wynikowa, metryka wyprzedzająca, Prawo Goodharta, Richard Ryan, teoria autodeterminacji, zarządzanie

Czy twój budżet na marketing jest za mały?

19 października 2025 2 Komentarze

Oczekiwania wobec marketerów w firmach B2B w zakresie budowania marki bywają ogromne, jednocześnie budżet na ich realizację bywa nieadekwatny (złośliwi mawiają, że homeopatyczny 😉). To częsty problem i powód do narzekań marketerów, z którymi rozmawiam.

Z drugiej strony jest dyrektor finansowy, albo zarząd który patrzą na budżet marketingowy jak na worek bez dna.

Kto ma rację? Jaki jest racjonalny poziom wydatków na marketing marki?

Co to jest Excess Share of Voice (udział w głosie) w marketingu?

Aby rozmawiać o poziomie wydatków na marketing marki należy sobie uświadomić, że żadna firma ani marka nie działa w próżni tylko w konkurencyjnym otoczeniu. Oznacza to, że każda markę toczy nieustającą walkę o uwagę przyszłych klientów oraz o utrwalenie w ich pamięci obrazu marki, skojarzenia z marki z produktem oraz wartością jaką mogę uzyskać. Im ten obraz uda nam się bardziej utrwalić, tym silniejsza marka. A dlaczego warto silną marką posiadać pisałem w 4 efekty silnej marki w marketingu B2B).

Dokładnie tę zależność zbadali Peter Field oraz Les Binet. Wykazali oni, że istnieje korelacja pomiędzy udziałem w informacjach, które docierają do odbiorców a wzrostem udziałów w rynku – co opisali w książce The Long and the Short of It.

ESOV Excess Share of Voice 0- nadmiarowy udział w głosie

Zależność pomiędzy Excess Share of Voice a zmianą udziałów rynku.
Źródło: „The Long and he Short of it”.

Wykres ten pokazuje, jak nadwyżka głosu reklamowego (Excess Share of Voice, ESOV – oś X) przekłada się na przyszły wzrost udziałów rynkowych (Share of Market, SOM – oś Y). Współczynnik regresji 0,05 oznacza, że każde 10 punktów procentowych ESOV prowadzi w perspektywie 12-24 miesięcy do średnio do 0,5–1 p.p. wzrostu udziału w rynku rocznie.

Spostrzegawczy z was zauważą, że na wykresie, wzrost udziałów rynkowych następuję również przy ujemnym ESOV. Wynika to z tego, że pokazywana zależność nie jest twardym prawem ale jedynie heurystyką, a poza tym istnieją czynniki wzrostu takie jak jakość samego produktu, dystrybucja czy cena.

Pomimo, że oryginalnie Binet i Fields wysnuli swoje obserwację głównie dot. B2C (analizowali zagregowanie dane z około 1000 kampanii z lat 1998–2012, z rynku UK zawartych w IPA Databank), to potwierdzili, że ta zależność występuje również w B2B w raporcie The 5 Principles Of Growth In B2B.

Nie dać się zagłuszyć

Konsekwencje tych zależności dla ustalania wielkości budżetu marketingowego wydają się więc oczywiste:

[obrazek wzrostu]

Konsekwencja 1: Wydając mniej niż konkurenci tracisz rynek – oszczędności na budżecie marketingowym nie tylko uniemożliwiają aby działania marketingowe wspomagały wzrost, ale są czynnikiem UTRATY udziałów w rynku.
Konsekwencja 2: Wydając tyle co inni utrzymujesz status quo – często stosowana w B2B reguła określenia budżetu w odniesieniu benchmarku rynkowego. Polega na określeniu ile w danej branży średnio (np. jako procent przychodów) wynosi budżet marketingowy i dostosowanie się do tego benchmarku. W świetle powyższych faktów taki poziom wydatków jest zbyt mały aby marketing mógł być istotnym czynnikiem w rozwoju firmy – w takich warunkach może on jedynie pomóc utrzymać obecne status quo.
Konsekwencja 3: Wzrost wymaga inwestycji – Jeśli chcesz aby to marketing był jednym z czynników wzrostu firmy, to wymaga on ponadprzeciętnych inwestycji.

Inwestycja marketing nie jest więc „kupowaniem efektów”, które będą proporcjonalne do wydatków. Jak masz mniej środków to kupisz ich mniej, a gdy masz więcej to kupisz ich więcej. To bardziej przypomina próbę przekrzyczenia konkurentów na zatłoczonym rynku. Jeśli będziesz krzyczał zbyt cicho (zbyt mały poziom wydatków) to twój głos nie wyjdzie poza poziom szumu i zostaniesz zagłuszony przez innych, którzy odbiorą ci rynek.

Jak widać marketing to nie jest koszt, który trzeba za wszelką cenę minimalizować jak cenę papieru do drukarki. To inwestycja, by rozepchać się, dotrzeć i przekonać do siebie klienta na zatłoczonym rynku.

I na tym można by skończyć podsumowując (z lekkim poczuciem wyższości), że jak zarząd chce traktować marketing poważnie, to musi być gotowy w niego poważnie zainwestować. Tyle tylko, że taka konstatacja pomija jeden drobny szczegół: realne ograniczenia w możliwościach inwestycyjnych przedsiębiorstw.

Skąd pieniądze na eSOV?!

Jeśli marka ma cieszyć ponadprzeciętnym Share of Voice, czyli większym niż wynika to z udziału rynkowego to oznacza, że musi trwale wydawać (proporcjonalnie) więcej pieniędzy na marketing niż konkurenci.

Tylko, czy to w ogóle jest możliwe? Czy możliwe jest trwałe wydawanie na marketing niż wszyscy inni – a pamiętać należy, że marketing jest kosztem finansowanym z bieżącej działalności. Przy założeniu, że wszystkie inne zmienne są stałe, typu: cechy produktu, innowacja, technologia, know-how czyli to wszystko co wpływa na sukces biznesowy POZA marketingiem – oczywiście nie! (pomijam wszelkie szczególne przypadki jak zewnętrzna inwestycja, która umożliwia taki poziom wydatków albo np. wejście dużego gracza na lokalny rynek).

Czy to wszystko oznacza, że co do zasady wzrost firmy nie może być wygenerowany przez marketing?!

Strategia: najskuteczniejsza dźwignia ESOV

Strategia jest najskuteczniejszą dźwignią wzrostu – szczególnie wtedy, gdy zasoby są ograniczone. To właśnie ona pozwala skoncentrować czas, budżet i uwagę zespołu na działaniach, które naprawdę mają znaczenie. W końcu każda organizacja musi wybierać, gdzie włożyć energię, a co świadomie odpuścić.

Dokładnie to omawiam w podcaście S2E1: Strategia – strategia to nie plan ani lista zadań, ale proces koncentracji ograniczonych zasobów w jednym kierunku, który daje największą szansę na trwałą przewagę. Pomocnym narzędzie też może być tzw. „strategiczna kaskada” opisana w książce „Paying to Win”.

Jak to się ma do naszego dylematu związanego z budżetem marketingowym? Odpowiedź staje się oczywista, gdy spojrzysz na zależność pomiędzy Share of Voice (SOV) a koncentracją działań w konkretnym segmencie rynku.

Share of Voice (SOV) w zależności przy skupieniu budżetu na konkretnym segmencie rynku

Share of Voice (SOV): i skupieniu budżetu na konkretnym segmencie rynku.
(Ilustracja własna).

Jak widać wielkość budżetu to nie jest jedyna dźwignia, dzięki której można zwiększyć osiągany Share of Voice? Istnieje też inna droga: można go dramatycznie zwiększyć koncentrując się na wybranym segmencie rynku.

Nie jest to tylko ćwiczenie matematyczne. Koncentracja na konkretnym segmencie rynku ma również głębokie uzasadnienie biznesowe. Dla przypomnienia: segmentacja to podział rynku na jednorodne grupy które mają podobne cechy, potrzeby, wyzwania lub zachowania zakupowe. Chodzi o to by móc lepiej dopasować ofertę, komunikację i model obsługi do tego, czego naprawdę potrzebuje dana grupa firm.

Koncentracja na segmencie dla którego twoja oferta jest wyjątkowo dobrze dopasowana (bo to od niego należałoby zacząć) pozwoli osiągać ponadprzeciętne wyniki nie tylko dlatego, że marketing będzie mógł wspierać za pomocą Excessive Share Of Voice (ESOV) (to tylko , ale przede wszystkim, że łatwiej będzie wygrać z konkurencją na poziomie samej oferty i – prawdopodobnie – realizować wyższą marżę. Tak wypracowane zyski można następnie reinwestować w zdobywanie udziału w rynku w kolejnych segmentach.

No ale jest jeden haczyk: nie da się rozmawiać o skupieniu środków na strategicznych kierunkach, jeśli firma strategii nie posiada.

Budżet czy strategia?

W świetle wszystkiego, o czym była mowa wcześniej, warto zadać sobie jedno proste pytanie: Co możesz zrobić jako osoba odpowiedzialna za marketing, by zwiększyć szansę na sukces – swój i swojej firmy?

Masz zasadniczo dwie drogi:

Opcja 1: Walcz o większy budżet marketingowy

Jeśli chcesz rosnąć szybciej niż konkurencja, potrzebujesz silniejszego głosu (ESOV).
Zanim jednak pójdziesz do zarządu z prośbą o większe środki, zadaj sobie kilka pytań:

Jak mogę oszacować udział w głosie mojej marki na tle innych konkurentów i czy jest on „na poziomie szumy”?
Czy Twój obecny budżet pozwala przebić szum i realnie zaistnieć w świadomości rynku?
Jak duży budżet byłby potrzebny, by stało się to możliwe?
Jak długo musiałbyś utrzymać wyższy poziom wydatków, zanim efekty marki przełożą się na sprzedaż? (To opóźnienie możesz oszacować, korzystając z modelu – patrz plik Excela na dole artykułu: Regule 95:5 – dlaczego możesz sprzedawać tylko do 5% klientów).

Opcja 2: Walcz o strategiczne skupienie na segmencie

Jeśli budżet nie urośnie – wzmocnij skuteczność dzięki koncentracji.
Zastanów się:

Czy Twoja firma ma jasno określoną strategię biznesową – czyli pomysł jak chce wygrywać na rynku?
Czy potrafisz na tej podstawie opracować segmentację rynku, by wiedzieć, gdzie marketing ma największy wpływ?
Czy masz przygotowaną strategię marketingową, która wspiera ten kierunek – w tym strategię marki?

Moim zdaniem nie ma jednej właściwej odpowiedzi, która z tych opcji w lepsza, to oczywiście zależy to od konkretnej sytuacji.

Ale być może zechcesz się podzielić swoją sytuacją w komentarzu: Masz budżet za mały w stosunku do celów, czy cele za duże w stosunku do budżetu?

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Zamieszczone w kategoriach Marketing B2B Tagged with budżet marketingowy, excess share of voice (ESOV), Les Binet, Marka, Peter Field, reguła 95-5, segmentacja, strategia biznesowa, strategia marketingowa

Czy samą marka możesz wygrać?

7 października 2025 Dodaj komentarz

Czy marka jest źródłem przewagi konkurencyjnej w B2B

Marka może wydawać się Świętym Graalem marketingu B2B, posiadającym magiczne właściwości: z silną markę nie tylko łatwiej sprzedawać bo klienci sami będą zgłaszać się by dokonać zakupu, ale jeszcze będą skłonni zapłacić za nasz produkt więcej niż za produkt konkurencyjny. I to nawet wtedy gdy obiektywnie gorzej spełnia ich wymagania!

(Badania, które na to wskazują omówiłem dokładnie w 4 efekty silnej marki w marketingu B2B oraz Podcast S2E9: Marka w marketingu B2B.)

Przepis na sukces wydaje się więc bajecznie prosty: Należy zlecić marketingowi „budowę marki”, bo to ona jest źródłem przewagi konkurencyjnej, drogą do osiągnięcia sukcesu rynkowego i wygrania wyścigu z konkurentami. Prawda?

Otóż nie.

Moim zdaniem w B2B sama marka nie jest źródłem przewagi konkurencyjnej. Źródłem przewagi konkurencyjnej zawsze jest jakiś rodzaj innowacji:

czy to związany z technologią (przykład: ASML to lider techniki litografii przy produkcji układów scalonych)
czy to związanej produktem (przykład: inPost i paczkomaty)
czy z niższymi kosztami (przykład: SouthWest i pomysł linii lotniczych typu low-cost)
czy z modelem biznesowym (przykład: Spotify i sprzedaż muzyki w model subskrypcyjnym)
czy z dystrybucją (przykład: Salesforce i model SaaS)
czy ze specjalizacją (przykład: LegitTask – CRM specjalnie dla kancelarii prawnych)
czy po prostu z koncentracją na obszarze geograficznym nieobsługiwanym przez konkurentów (przykład: Sieć Dino, która skupiła się na mniejszych miastach nie obsługiwanych przez Biedronkę czy Lidla).

(To oczywiście tylko przykłady a nie wyczerpująca lista.)

Firmy, szczególnie w B2B, rosną więc przede wszystkim dzięki:

Umiejętności dostarczenia klientom większej wartości niż konkurenci,
strategii, która tę umiejętność potrafi wykorzystać jako przewagę konkurencyjną,
funkcjonowaniu na rosnącym, rozwijającym się rynku – dużo łatwiej jest urosnąć na rosnącym rynku niż będąc liderem kurczącego lub znikającego rynku (o czym przekonały się takie firmy jak Kodak albo Nokia).

Aby się o tym przekonać, wystarczy że pomyślisz o dowolnej firmę, która odniosła spektakularny sukces rynkowy i zadasz sam sobie pytanie: Czy to inwestycja w markę leży u podstaw tego sukcesu? Założę się, że na tak postawione pytanie odpowiesz negatywnie.

Silna marka w B2B to efekt strategii

No dobrze, to jaka jest rola marki?
Czy ona nie ma znaczenia?
Czy to przekreśla wszystko to co wcześniej pisłem i mówiłem efekcie silnej marki w B2B?!

W przypadku „rewolucyjnych innowacji”, firm które gwałtownie zmieniają status quo rynkowe marka z pewnością nie jest głównym czynnikiem wzrostu. Pomyśl na przykład o tych technologicznych firmach, które dziś mamy wszyscy na ustach. Czy mówimy o nich z powodu ich kampanii wizerunkowych? Oczywiście, że nie.

Tyle, że jest to drobny ułamek rynku. A jaka to część rynku w Polsce?

Zejdźmy więc na ziemię. Nie pomyślę się wiele jeśli stwierdzę, że wszyscy pracujemy z firmami, które jeśli już jakąś innowacją się wykazują, to działają na dość konkurencyjnym rynku. W przypadku takich firm kluczowy jest przede wszystkim sam pomysł na biznes, przewagę konkurencyjną oraz strategia. A marka jest tylko (aż?) narzędziem komunikacji marketingowej, które – jeśli jest stosowane umiejętnie – umożliwia zakomunikowanie i utrwalenie w głowach przyszłych klientów wartości, która wynika z przewagi konkurencyjnej.

Na tym właśnie polega pozycjonowanie marki. To klarowna odpowiedź na pytania:

Rozwiązanie jakiego problemu biznesowego jest Twoja marka?
Dla kogo jest ona najlepszym rozwiązaniem?
Dlaczego jest to rozwiązanie dla tej grupy jest lepsze niż rozwiązanie konkurencji?

Bez realnego pomysłu na przewagę konkurencyjność silna marka nie będzie możliwa do zbudowania. Może to jeszcze przeszłoby by B2C (spójrz jak programie rozrywkowym testowano różne marki wody butelkowanej), ale nie da się jechać długo w B2B na marce, za którą nie stoi realna wartość.

A aby markę zbudować oprócz wypracowania klarownego komunikatu musimy przecież jeszcze dotrzeć z nim do przyszłych klientów. W dodatku aby marka została skutecznie zapamiętana, musimy utrzymać tzw. Excess Share of Voice (eSOV), czyli udział komunikacji, która dociera do naszych klientów musi być wyższa nasz udział w rynku (koncepcja ta została opisana przez panów Les Binet i Peter’a Field’a w książce The Long and the Short of It).

ESOV Excess Share of Voice Nadmiarowy udział głosu

ESOV Excess Share of Voice Nadmiarowy udział glosu

Oczywiście niesie to za sobą koszty, bo to dotarcie po prostu kosztuje.

I tutaj dochodzimy do kolejnego problemu: konsekwentne utrzymanie eSOV przez mniejsze firmy próbujące zdobyć rynek jest trudne do uzyskania, bo mniejsze firmy co do zasady mają mniejsze budżety marketingowe niż ich więksi konkurenci, od których te udziały w rynku chcą zabrać.

Na tym etapie kluczowa staje się strategia i segmentacja, bo to one pozwalają na koncentrację sił i środków by utrzymać eSOV na wybranym rynku (za tydzień rozwinę tę myśl w kolejnym artykule).

Wnioski nt. roli marki w B2B

Zlecenie marketingowi zadania budowy silnej marki, i nawet wyasygnowanie na cel stosownego budżetu nie jest cudowną receptą na wzrost firmy B2B.

Jeśli jedynym pomysłem na wygranie z konkurencją ma być znana marka, to jest to bardzo kosztowna droga do zdobycia rynku, wymaga bowiem ona ciągłego utrzymywania przewagi w Share of Voice nad innymi konkurentami, czyli mówiąc wprost: przelicytowaniu ich w konkurencji kto ma wyższy budżet marketingowy. O ile jest to zrobienia w sytuacji gdy firma jest liderem rynku (z definicji ma wtedy większe niż konkurenci środki do dyspozycji) to w przypadku firmy pretendującej to tego miana jest to niemal niemożliwe.

Dlatego niemal zawsze źródłem wzrostu nie jest abstrakcyjna marka ale szeroko pojęta innowacja i strategia, czyli po prostu pomysł na biznes. Marka to tylko narzędzie komunikacji wartości dla klientów wynikającej z tego pomysłu i utrwalanie w ich mózgach tej wiedzy. A gdy uda się zdobyć już dominującą pozycję jest działaniem defensywnym, fosą skutecznie chroniącą przed pretendentami.

Dlatego najpierw klarowna strategia (marketing może pomóc wesprzeć jej formułowanie badaniami rynku i klientów) a dopiero potem inwestycja w markę. To moim zdaniem najlepszy przepis na uzyskanie 4 efektów silnej marki w marketingu B2B.

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Zamieszczone w kategoriach Marka Tagged with Marka, pozycjonowanie marki, przewaga konkurencyjna, segmentacja, strategia biznesowa

Podcast S2E9: Marka w marketingu B2B

30 września 2025 Dodaj komentarz

Wydaje mi się że w firmach B2B marka często traktowana jako sprawa mglista, o niejasnej wartości i często drugorzędna. W najlepszym wypadku to luksus, na który nie warto wydawać pieniędzy.

To chyba wynika z powszechnego przeświadczenia ze sprzedaż w B2B to nie emocje tylko zimna kalkulacja oraz dogłębna analiza wszystkich za i przeciw dokonywana przez członków komitetu zakupowego a wszelkie wątpliwości i obawy klienta da się rozwiązać sprzedażą konsultacyjną umiejętnie prowadzoną przez sprzedawcę-eksperta. Cała trudność polega to dotarcie do właściwej osoby decyzyjnej.

Mam nadzieję, że ten odcinek dostarczy ci wielu argumentów w rozmowach, dlaczego nie jest to najrozsądniejsze podejście. Ale znajdziesz tam o wiele więcej informacji:

Co to w ogóle to jest „marka” i skąd się wzięła?
Dlaczego dla kupujących w B2B marka jest pomocna?
Jakich efektów z posiadania silnej marki można się spodziewać na poziomie marketingu i sprzedaży?
Jak działają mechanizmy psychologiczne, które powodują, że marka wpływa na decyzje zakupowe klientów – szczególnie w B2B?
Jak zabrać się za budowanie silnej marki w B2B?
Jak mierzyć markę?
W jaki sposób rozmawiać o inwestycji w markę zarządzającymi firmą?

A na koniec (jeśli dotrwasz do końca podcastu – a ten odcinek jest wyjątkowo długi) odpowiem na pytanie: Czy marka może tworzyć przewagę konkurencyjną w B2B? I myślę, że ta odpowiedź może cię zaskoczyć! 😉

Miłego odbioru!

pobierz: plik MP3 (102 MB, długość 1h 35 min.)

Subskrybuj podcast:

Notatki do odcinka:

Artykuł 4 efekty silnej marki w marketingu B2B zawiera odsyłacze do wspomnianych badań:
Artykuł „When Brands Go Dark: Replication of a Replication” Bernarda Domenichini zawiera odsyłacze do dwóch badania analizujących przypadki, gdy firmy przestały inwestować w widoczność marki.
Przeczytaj na wikipedii o tzw. „efekcie czystej ekspozycji„.
Książka The Long and the Short of It, w której przeczytasz m.in. o excess Share of Voice (eSOV).
W artykule Reguła 95:5 czyli dlaczego możesz sprzedawać tylko do 5% klientów znajdziesz plik Excel’a, w którym możesz podstawić parametry do samodzielnego wyliczenia opóźnienia działania marki.
W artykule Content marketing =/= treści sprzedażowe przeczytasz, dlaczego content marketing to głównie narzędzie budowania marki i czym różni się od treści wsparcia sprzedaży.
Badanie firmy Ahrefs pokazujące, że istnieje silna korelacja pomiędzy wspomnieniami marki w obcych mediach a występowaniem tejże marki w odpowiedziach generowanych przez AI.
Omawiane przykłady reklam wizerunkowych:
- IBM
- Hubspot
- Workday
- InFakt
Książka Content Inc. Joe Pulizzi
10. odcinek podcastu NSM: Nowoczesna Sprzedaż i Marketing w którym Szymon Negacz opowiada o początkach firmy SellWise.
MyTelescope – narzędzie SaaS pomagające ocenić Share of Search (SoS).

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Zamieszczone w kategoriach podcast Tagged with excess share of voice (ESOV), Marka, MyTelescope, podcast, Rozmowy B2B, Share of search, strategia biznesowa

Mit wspólnych celów w harmonizacji marketingu i sprzedaży B2B

15 czerwca 2025 2 Komentarze

Wspólne cele marketingu i sprzedaży B2B

Powszechne i już chyba rytualne jest utyskiwanie na konflikt pomiędzy zespołem marketingu a zespołem sprzedaży w firmach B2B i równie często jako panaceum, które w cudowny sposób ma doprowadzić do harmonizacji współpracy postulowane jest postawienie tym zespołom wspólnych celów.

Prawdę mówiąc fundamentalnie nie zgadzam się z tą receptą. Co więcej, uważam ją za przeciw skuteczną a nawet wręcz szkodliwą. Jak ulał pasuje tutaj powiedzonko: „Dla każdego skomplikowany problemu istnieje rozwiązanie, które jest proste ale za to błędne”. Obawiam się, że rozwiązanie w tej sytuacji nie jest to właśnie takie proste.

Gdyby marketing i sprzedaż miały ten sam cel istnienia, to w każdej firmie tworzyłyby jeden zespół. Ale jednak tak się nie dzieje. Z jakiś powodów są to wydzielone funkcje w organizacji. Dlaczego? Odpowiedź moim zadaniem jest oczywista: Marketing i sprzedaż mają po prostu RÓŻNE cele działania oraz RÓŻNE perspektywy czasowe osiągania efektu biznesowego!

Marketing jest z Wenus a sprzedaż z Marsa

Parafrazując tytuł słynnej książki John’a Gray’a marketing i sprzedaż to nie tylko różne zespoły – to „różne światy”, których synchronizacja wymaga więcej niż tylko ustawienia wspólnych KPIs.

Celem istnienia sprzedaży jest najefektywniejsze (w sensie: wolumenu, marży, czasu, kosztów całego procesu) skonwertowanie na sprzedaż istniejącego popytu. Cele sprzedażowe są ustalanie w krótkim terminie. Ba! Często sami sprzedawcy są wynagradzani w zależności od osiągnięcia krótkookresowych celów sprzedażowych (co z resztą moim zdaniem działa destrukcyjnie – ale to inna temat).
Celem istnienia marketingu jest (a przynajmniej w dużej części powinno być) praca nad PRZYSZŁYMI klientami. Badania rynku i preferencji kupujących, rekomendacje dotyczący kształtowania produktów i usług, budowanie marki to wszystko są cele długofalowe. To wynika bezpośrednio z tzw. reguły 95:5, która mówi, że prawie cały rynku (95%) dziś nie kupuje, a więc efekt działań marketingowych może się zmaterializować dopiero w przyszłości.

Marketing i sprzedaż mają więc fundamentalnie różne cele, szczególnie jeśli weźmiemy pod uwagę perspektywę czasową. Próba ich sztucznego ujednolicenia częściej prowadzi do napięć niż harmonizacji.

Pułapka wspólnych celów marketingu i sprzedaży

Ale te napięcia i niesnaski czy nawet konflikty to małe piwo przy najbardziej szkodliwym efekcie takiego ujednolicania: chorobie krótko-terminizmu w zarządzaniu marketingiem.

Próba szukania wspólnych policzalnych celi dla obu zespołów i to jeszcze takich, które idealnie umożliwić uzależnienia wynagrodzenia od ich osiągnięcia musi prowadzić do jednego: koncentracji na zawarciu transakcji. Dlatego proponowane jest wspólne rozliczanie z ilości lub jakości lead‚ów, z budowania pipeline’u sprzedażowego, marżowości sprzedaży itp. – a więc z miar krótkoterminowych. Na ołtarzu ujednolicania celów składane jest więc to co w marketingu najcenniejsze, czyli perspektywa długoterminowa. Marketing zostaje zredukowany wyłącznie do funkcji promocyjnej mającej jako jedyny cel wspierać osiąganie krótkookresowych celi sprzedażowych (skąd doskonale znane wszystkim marketerom zawołanie: „Wincyj lidów!”).

Efekt takiego działania został szczegółowo opisany w książce „The Long and the Short of It” przez Les Binet’a i Peter’a Field’a:

Nadmierne skupienie się na krótkoterminowej aktywacji sprzedaży kosztem długofalowej inwestycji w markę prowadzi do spadku efektywności działań marketingowych w dłuższym okresie. Choć kampanie nastawione na bezpośrednią aktywizację mogą przynosić szybkie rezultaty, to bez równoległego budowania świadomości i wartości marki tracą one z czasem swoją siłę oddziaływania. Brak inwestycji w markę osłabia lojalność klientów, powoduje erozję marży i sprawia, że firma staje się bardziej podatna na działania konkurencji.

Spoiwem marketingu i sprzedaży jest strategia – nie kejpijaje!

Spoiwem marketingu i sprzedaży powinna być strategia biznesowa, a nie zestaw wspólnych KPI-ów. To strategia definiuje, dla kogo, dlaczego i w jaki sposób firma chce dostarczać wartość, dzięki czemu wyznacza ramy dla działań zarówno sprzedażowych, jak i marketingowych. To strategia dyktuje, gdzie skupić ograniczone zasoby. To właśnie wspólna wizja rynku, segmentów klientów, przewag konkurencyjnych i celów biznesowych integruje zespoły i pozwala im działać synergicznie zamiast przeciągać linę między domykaniem sprzedaży „tu i teraz” a długoterminowym kreowaniem popytu i budową marki w umysłach przyszłych klientów.

Tylko strategia zapewnia spójny kierunek działań obu zespołów w perspektywie długoterminowej. Ale pomimo, że strategia jest metodą zapewnienia spójności, to nie zmienia to faktu, że kaskadowana w dół na poziom marketingu oraz sprzedaży będzie realizowana przez oba zespoły za pomocą różnych środków, z przyjęciem różnych perspektyw oraz różnego horyzontu czasowy a realizacja tego planu będzie ocenia za pomocą różnych wskaźników.

Śmiem twierdzić, że tak szeroko dyskutowany i powszechny konflikt pomiędzy zespołami marketingu i sprzedaży nie wynika z jakieś charakterologicznej przypadłości a może i złośliwości osób w nich pracujących. Moim zdaniem źródło tkwi w innym powszechnym fenomenie – w braku zarządzania strategicznego.

A wygląda na to, że brak strategii to nie aberracja, ale norma przedsiębiorstwach, zarówno na świecie:

Większość pracowników (w tym połowa zarządów 🫨) nie potrafi wymienić strategicznych priorytetów własnej firmy!
Źródło: MIT Sloan Business Review.

…jak i w Polsce:

Źródło: Raport Biznes bez kompasu 2022, Grant Thornton.

O tym, że to powszechny to problem wiedzą chyba wszyscy, ale jeśli ktoś woli twarde dane, to odsyłam do badania Grant Thornton, które pokazuje, że aż 37% dużych i średnich firm w Polsce przyznaje się, że nie posiada spisanej strategii biznesowej.

Należy przypuszczać, że w przypadku małych firm jest tylko gorzej…

Strategia wskazuje kierunek; wspólne KPI go zniekształca

Rola marki procesie wyboru dostawcy w B2B jest nie-do-przecenienia. Kliknięcie i lead to w dużej mierze skutek jej oddziaływania a nie początek procesu zakupu jak wielu marketerów wciąż sądzi.

Ale jest haczyk: znajomość marki, choć ultra cenna, nie przekłada się na sprzedaż od razu. Wszak fakt, że klient ceni daną markę nie oznacza, że rzuci się kupić dany produkt natychmiast. To oznacza to jedynie (aż?), że z dużym prawdopodobieństwem kupi go w momencie gdy będziesz go potrzebował a nawet będzie w stanie usprawiedliwić jego wyższą cenę (marża!).
Marka więc buduje potencjał popytu głównie w przyszłości.

Dlatego rozwiązaniem na harmonizację działań marketingu i sprzedaży nie są miary dotyczące sprzedaży tu i teraz (np. MQL / SQL – co oczywiście nie oznacza, że nie należy mieć takich wspólnych definicji), ponieważ one po prostu nie mierzą tego przyszłego potencjału. Rozwiązaniem jest wspólna strategia, która pozwoli dobranie odpowiednich zadań i miar dla obu funkcji – w przypadku marketingu to będą również miary dotyczące przyszłego potencjału, czyli miary związane z marką.

Z powodu odmiennych horyzontów działania obu funkcji jedynym możliwiwym spoiwem jest strategia biznesowa, która tworzy wspólne zrozumienie tego, na czym koncentrować ograniczoną uwagę, budżet i talenty, a tym samym pozwala na zdyscyplinowaną koncentrację skąpych zasobów. W tych ramach właściwą odpowiedzią nie jest „jeden zestaw liczb dla wszystkich”, lecz dwa spójne systemy pomiaru:

marketing powinien być oceniany przede wszystkim przez pryzmat wskaźników marki i kreowania popytu (np. rozpoznawalność, rozważanie zakupu, preferencja, kluczowe skojarzenia kategorii, udział w wyszukiwaniach, dostępność mentalna, itp.),
a sprzedaż przez pryzmat wyników przychodowych i konwersyjnych (np. przychód/zamknięte rezerwacje, pipeline, współczynnik wygranych, itp.).

W praktyce wspólne KPI dla marketingu i sprzedaży są często przeciw skuteczne: sprowadzają dwie fundamentalnie różne misje do jednego reżimu pomiaru i – niemal nieuchronnie – ściągają marketing w stronę krótkoterminowej aktywacji kosztem budowy marki.

Zgranie zespołów wynika ze wspólnego kierunku strategicznego, a nie z wymuszania identycznych kryteriów oceny.

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Zamieszczone w kategoriach Marketing B2B Tagged with cele marketingowe, harmonizacja marketingu i sprzedaży, Marka, reguła 95-5, strategia biznesowa, współpraca marketingu i sprzedaży

Pole „źródło leada” w CRM to nie metryka

16 Maj 2025 Dodaj komentarz

Źródło leada w CRM

Niewątpliwie olbrzymim problemem marketerów B2B jest udowodnienie wartości, którą wnoszą swoimi działaniami. Stąd próby by za wszelką cenę wykazać marketing ROI. Nie dziwi więc to, że marketerzy przykładają szczególną wagę do dokumentowania tego wpływu gdy tylko jest to możliwe.

Chciałbym dziś się zastanowić nad wykorzystaniem do tego celu pola „źródło leada” w CRMie.

Atrybucja sprzedaży w B2B

Aby wyjaśnić kłotpot z wykorzystywaniem pola „źródło leada” do wykazywania wartości marketingu nie sposób nie poruszyć tematu atrybucji sprzedaży. Atrybucja sprzedaży to nic innego jak próba odpowiedzi na pytanie: czy i w jakim stopniu dane działanie wpłynęło na tę sprzedaż. Innymi słowy: o ile bez niego sprzedaż byłaby niższa.

Problem jednak polega na tym, że procesu zakupu w B2B nie można zazwyczaj zredukować do jednej interakcji ze sprzedającą firmą, do której to interakcji możesz atrybuować sprzedaż. Zwykle w grę wchodzi bardzo duża liczba interakcji, która dotyczy wielu osób po obu stronach (pamiętaj, że w kupującej firmie często zakup opiniuje tzw. komitet zakupowy), w dodatku często bardzo rozciągniętych w czasie (np. niektóre działania marketingowe działają z opóźnieniem sięgającym nawet lat). Co gorsza, wszystko odbywa się wielu kanała komunikacyjnych, sytuacjach i kontekstach na temat których nigdy nie będzie posiadał danych (np. nigdy nie będziesz miał danych na tego tego, kto odsłuchał twojego podcastu, co dokładnie i komu opowiadają klienci na temat twojej marki, albo kto widział posta Twojego sprzedawcy).

Ale nawet jeśli byś te wszystkie dane posiadał (choć to z definicji niemożliwe) to i tak nie istnieje metoda pozwalająca odpowiedzieć na pytanie, jaki dokładnie wpływ na sprzedaż miała konkretna interakcja). Nie pozwala do ani tzw. model multi-touch attribution, który polega na przypisaniu wag do poszczególnych działań (bo niby jak wybrać wartości tych wag?!) ani tym bardziej tzw. last click attribution, który ignoruje wszystkie interakcje i całą odpowiedzialność za sprzedaż przypisuje ostatniemu działaniu.

Rozumiem, że można uleć pokusie łatwego zwycięstwa i „udowodnienia” wpływu marketingu na sprzedaż, ale jestem przekonany, że w długim okresie takie podejście prowadzi do podejmowania złych decyzji a w konsekwencji nieuchronnie do porażki.

Jeśli będziesz wykorzystywał informację z pola „źródło leada” w CRM w modelu last click to tak jakby za sprzedaż w restauracji odpowiadał wyłącznie kelner przyjmujący płatność, albo za wynik meczu piłki nożnej odpowiadał napastnik, który strzelił gola.

Czy „źródło leada” może być miarą efektywności marketingu?

OCZYWIŚCIE, że nie! Wszystko co można powiedzieć jego podstawie to tylko to, jaki punkt konwersji wybierają kupujący, ale nie można wnioskować co ich do tego punktu doprowadziło, a już na pewno nie to, gdzie przesunąć budżet marketingowy ani jak obliczyć marketing ROI.

Wracając do analogii kelnera i piłkarza, próba podejmowania decyzji marketingowych tylko na podstawie „lead source” (czyli atrybucji last-click) przypominałaby optymalizację poprzez zwolnienie kucharza w celu zatrudnienia dwóch kelnerów albo wymiany bramkarza na drugiego napastnika.

Mam nadzieję, że jaskrawie przedstawiłem absurdalność tego pomysłu (jeśli nie to może pomocny będzie podcast S2E6: Marketing ROI, czyli jak rozmawiać o inwestycji w marketing, w którym dokładnie omówiłem to jeszcze dokładniej).

W takim razie należałoby zapytać:

Czy pole „źródło leada” w CRM ma jakikolwiek sens?

OCZYWIŚCIE, że tak! Informacja zwarta w polu „źródło leada” pomimo wszystkich ograniczeń, o których pisałem powyżej może być cenną informacja – ale w określonym celu i kontekście.

Uważam, że głównym beneficjentem tej informacji są przede wszystkim sprzedawcy. Dzięki tej informacji łatwiej jest im się połapać „o co chodzi”. Jeśli np. dany lead pochodzi z webinaru, podczas którego zadawał pytania lub głosowował na pytania sondażowe – to ten kontekst jest nieoceniona pomocą by mógł on w naturalny sposób kontynuować rozmowę. Informacje z tego pola może też być wykorzystywana do podjęcie decyzji, któremu sprzedawcy owego leada przypisać.

Oczywiście „źródło leada” to tylko jednej z elementów, który powinien powinny tworzyć spójny i integralny obraz klienta (accounta). Idealnie aby w systemie CRM znalazły się wszystkie informacji na temat innym m.in. na temat interakcji sprzedażowych i marketingowych, o których wiadomo, tak by sprzedawca miał najpełniejszy możliwy obraz sytuacji.

W takim układzie pole to pełni swoją rolę ale nie jako ostateczny dowód skuteczności, ale jako pomocniczy element układanki, przydatny kontekst. Wszak sukces sprzedażowy B2B zazwyczaj efekt oddziaływania wielu różnych czynników oraz współpracy różnych zespołów na przestrzeni miesięcy a nawet lat – a nie pojedynczego kliknięcia.

* * *

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Zamieszczone w kategoriach Marketing B2B Tagged with atrybucja sprzedaży, crm, last click, marketing roi, źródło leada

Podcast S2E8: Reguła 95:5 vs lejek sprzedaży

29 kwietnia 2025 Dodaj komentarz

Reguła 95:5 vs lejek sprzedaży - podcast "Rozmowy B2B"

Reguła 95:5 to model, który – prawdę mówiąc – wywrócił do góry nogami całe moje dotychczasowe rozumienie jak działa marketing B2B. Od kiedy dowiedziałem się o niej dowiedziałem (a poznałem ją z książki „How Brands Grow„) to radykalnie zmieniła moje patrzenie na marketing i mam poczucie, że otworzyła mi oczy na rzeczy, których dotąd nie doceniałem, np. na rolę i znaczenie marki.

Wcześniej moim kluczem do rozumienia roli marketingu był powszechnie znany i stosowany model lejka sprzedażowego opartego o schemat AIDA (od angielskich słów: attention, interest, desire, action).

Reguła 95:5 mówi natomiast, że w danym momencie ogół całego rynku docelowego dla danej kategorii produktu składa się klientów, którzy są w jednym dwóch stanów:

Pierwszy stan „in-market” to ok. 5% – czyli niewielka część rynku – to aktywnie poszukuje produktu lub usługi w danej kategorii.
Drugi stan „out-in-market” to ok. 95% – czyli miażdżąca większość rynku, która w ogóle nie jest zainteresowana ani nie poszukuje produktu ani usługi w danej kategorii.

Skąd ta proporcja się bierze, dlaczego moim zdaniem reguła 95:5 jest lepszym modelem oraz jakie mechanizmy i zachowania klientów tłumaczy lepiej niż lejek sprzedaży – o tym w dzisiejszym odcinku podcastu „Rozmowy B2B”.

Zapraszam!

pobierz: plik MP3 (31 MB, długość 30 min.)

Subskrybuj podcast:

Notatki do odcinka:

Recenzja książki „How brands Grow”
Benchmark CustomerGuage dot. churn rate w poszczególnych branżach.
Plik excela, w którym możesz na podstawie swoim danych wyliczyć proporcję 95:5 dla twojej firmy oraz zamodelować opóźnienie działania marketingu.
Badania firmy Bain oraz 6Sense, pokazujące, że firma odkryta dopiero w trakcie procesu zakupu ma niewielkie szanse na doprowadzenie do sprzedaży.
Artykuł np. średniego współczynnika konwersji leada MQL w B2B.
Komitet zakupowy czyli ci wszyscy, którzy mają wpływ na podjęcie decyzji o zakupie – odcinek: „Kto je osobą decyzyjną?„.
Dlaczego Marketing ROI jest najgorsza możliwym metodą zarządzania marketingiem – odcinek: „Marketing ROI, czyli jak rozmawiać o inwestycji w marketing„.

Zamieszczone w kategoriach podcast Tagged with lejek sprzedażowy, lejek sprzedaży, Marka, reguła 95-5

Marka pomaga małym zdobywać rynek, a dużym go bronić

11 kwietnia 2025

Coraz częściej mniejsze firmy zauważają potrzebę posiadania silnej marki, jednak brak oczekiwanych efektów powoduje, że początkowy entuzjazm związany z marką ustępuje rozczarowaniu oraz przekonaniu, że na inwestycję w markę mogą pozwolić sobie jedynie duże firmy z dużymi budżetami marketingowymi.

Czy zatem małe firmy są w tej konkurencji skazane na porażkę?

Excess Share of Voice (ESOV)

Okazuje się, że wzrost udziałów w rynku jest skorelowanych z tzw. ESOV (ang. excessive share of voice, czyli nadmiarowym udziałem głosu). Oznacza to sytuację, w której marka jest bardziej widoczna w swojej kategorii niż wskazywałby na to jej udział rynkowy. W uproszczeniu: im bardziej twoja marka niż marki konkurencyjne jest „widoczna” dla klientów (w wyniku działań reklamowych, contentowych, czy innych), tym większą masz szansę na wzrost udziału w rynku.

Zależność tę zaobserwowali analizując dane realnych kampanii marketingowych Les Binet, Peter Field, co opisali w publikacji The Long and the Short of It.

ESOV Excess Share of Voice (nadmiarowy udział głosu). Źródło: „The Long and Short of It”, Les Binet, Peter Field.

W sumie to bardzo zdroworozsądkowa zależność: im bardziej widoczny jest twoja marka dla potencjalnych klientów, tym większy jej wpływ na ich decyzje zakupowe.

Jednak w tej bardzo prostej zależności kryje się oczywista dla małych firm trudność: jak wygrać ten wyścig o uwagę i skojarzenia klientów na rynku zdominowanym przez dużo większych konkurentów będąc małą firmą? Przecież z jednego, prostego powodu mała firma nie ma szans tego wyścigu wygrać – jej budżet marketingowy jest po prostu dużo mniejszy. Porównując działania marketingowe do megafonu, niewielki megafon małej firmy niemal zawsze zostanie zagłuszony przez wielki megafon wielkiej firmy.

Czy zatem w przypadku małych firm osiągnięcie wysokiego ESOV w ogóle jest możliwe?

Mając mały budżet musisz mieć strategię

Duże marki inwestują miliony, dzięki czemu są stale obecne w świadomości klientów. Małe firmy nie mogą sobie na to pozwolić — ale to nie znaczy, że są skazane na porażkę. Jak więc mała firma może wygenerować większy udział głosu, dysponując ułamkiem budżetu liderów rynku? Odpowiedź: poprzez koncentrację środków.

Próba konkurowania z dużymi markami na całym rynku to droga donikąd. Mając ograniczony budżet, nie da się przebić przez informacyjny szum generowany przez Twoich konkurentów. Dlatego jedynym sensownym rozwiązaniem jest zawężenie grupy docelowej — czyli zamiast konkurować na całym rynku skupienie się na mniejszej rynkowej niszy. Dzięki temu, marka zyskuje większą widoczność w węższym gronie klientów, a więc osiąga lokalny ESOV.

Share of Voice (SOV): i skupieniu budżetu na konkretnym segmencie rynku. (Ilustracja własna).

Ale jest jeden „haczyk”.

Skupienie sił, budżetu i środków na wąskiej niszy MUSI wiązać się decyzją porzucenia działań marketingowych na pozostałej części rynku, bo tylko wtedy (szczególnie małej firmie dysponującej niewielkimi środkami) może udać się do tej lokalną przewagi doprowadzić. To jedna z częstych przyczyn porażek małych firm, które ulegając pokusie walki na zbyt szerokim rynku skazują się na przegraną.

Owo świadomie skupienie środków to nic innego jak osławiona „strategia”. To właśnie w ten sposób wielcy stratedzy wojskowi wygrywali z silniejszymi tworząc imperia a ulegając pokusie walki na wielu frontach doznawali porażek. Dokładnie w ten sam sposób działa zarządzanie strategiczne, które opiera się skupieniu zasobów na wybranym obszarze (posłuchaj podcastu S2E1: Strategia, w którym dokładnie analizuję ten mechanizm i na przykładzie wielkich postaci historycznych, i na przykładach biznesowych).

Strategiczne skupienie daje jeszcze jedną przewagę nad silniejszym konkurentem: oferta skierowana do ściśle określonej niszy rynkowej ma szansę być lepiej dopasowana do jej specyficznych potrzeb. Mała firma skupiona na niszy może mówić językiem odbiorcy, rozumieć jego problemy i oferować specyficzne rozwiązania. Może lepiej dopasować i ofertę, i komunikację do konkretnego odbiorcy podczas gdy duże firmy często muszą tworzyć przekaz „dla wszystkich”, w efekcie czego ich komunikacja bywa ogólna i mniej angażująca. Ta personalizacja staje się ogromną przewagą konkurencyjną.

Generalnie strategiczne skupienie oraz wszystko co z tym związane („unikalność” marki czy specjalizacja lub skupienie na określonym segmencie rynku) to gra która mocno faworyzuje mniejszych graczy, bo oni są na tyle mali, że dla nich nawet wąski wycinek rynku na którym mogą się kupić to i tak duży obszar do zdobycia. Jak zauważają Les Binet i Peter Field ma to swoje odbicie w efekcie ESOV. Im bardziej komunikacja wyróżnia się i jest łatwiej zapamiętywalna, tym ten efekt jest silniejszy (prosta na wykresie jest bardziej pionowa).
I to jest ich przewaga!

Duże firmy nie mają tego komfortu, bo (z racji po prostu swojej wielkości) muszą grać o udziały w całym rynku. Nie mogą sobie pozwolić ignorowanie zbyt wielu segmentów. Stąd „duże” marki często są wydają się generyczne i „dla każdego”.
No ale ich olbrzymią przewagą jest rozpoznawalność marki i penetracja rynku.

Od niszy do szerokiego rynku

Czy zatem strategia zakładająca skupienie na niszy rynkowej to uniwersalny przepis na sukces? Do pewnego momentu – tak. To fakt, sukces w niszy często prowadzi do wzrostu firmy. Ale co dalej?

Aby kontynuować ten wzrost, w końcu trzeba będzie wyjść poza tę niszę — a to oznacza konieczność:

rozciągnięcia budżetu na szerszy rynek
modyfikacji przekazu marketingowego (a być może i samego produktu) tak, by był atrakcyjny dla nowych grup odbiorców, co może prowadzić do utraty dotychczasowej tożsamości marki.

Przejście od „marki niszowej” do „marki masowej” wymaga więc – szczególnie w początkowej fazie – nieproporcjonalnie wysokich inwestycji w markę: jeszcze nie jesteśmy dużą firmą z dużymi zasobami, ale już musimy osiągnąć przewagę w ESOV aby zdobywać rynek, jednocześnie tracąc przy tym przewagę komunikacyjną związaną z odnoszeniem się do specyficznych potrzeb niszy.

To bardzo trudny moment i pokonanie tej bariery udaje się jedynie bardzo nielicznym firmom, które mogą pozwolić sobie na tak dużą inwestycję. Zazwyczaj to firmy, które są albo wyjątkowo zyskowne i mogą sobie na taką inwestycję pozwoli (np. dzięki unikalnej przewadze technologicznej, albo wyjątkowo zyskownemu modelowi biznesowemu, itp.), albo firmy, które otrzymają zastrzyk zewnętrznych funduszy (np. pozyskanie inwestora, pozyskania funduszy z giełdy, itp).

Marka jak fosa

A teraz zmieńmy punkt widzenia i spróbujmy spojrzeć na tę sytuację z punktu widzenia gracza dominującego na rynku. W jego przypadku, gdy przestrzeń do wzrostu udziałów rynku jest już ograniczona marka staje się bardziej mechanizmem obronnym niż narzędziem pozyskiwania udziałów w rynku i działa jak fosa, która chroni firmę przed konkurencją i pozwala jej utrzymać dominującą pozycję rynkową:

Jeśli marka jest silnie zakorzeniona w świadomości klientów to jest ich pierwszym skojarzeniem związanym z rozwiązaniem danego problemy biznesowego (tzw. category entry point). Nowi gracze muszą więc najpierw przebić się do świadomości odbiorców aby ci w ogóle wzięli ich pod uwagę w procesie zakupu – a to kosztuje czas i nakłady marketingowe.
Jeśli silna marka zbudowała emocjonalną więź z klientami, to klienci są mniej skłonni do eksperymentowania z tańszymi lub nowymi konkurentami. Szczególnie w B2B, gdzie wrogiem zamiany (np. zmiany dostawcy) jest utrzymanie status-quo i obawa przed zmianą oraz ewentualną odpowiedzialnością za porażkę, to zaufanie działa jak bariera wejścia dla innych firm.
Marka jest wreszcie czynnikiem wpływającą na marże. Dzięki niej firmy sprzedawać swoje produkty po wyższej cenie niż konkurencja, mimo że koszty produkcji są zbliżone. Klienci są gotowi płacić więcej za markę, a niekoniecznie za lepszy produkt (przeczytaj: 4 efekty silnej marki w marketingu B2B). To daje dominującym graczom wyższą marżę i więcej środków na pogłębienie fosy.

W przypadku firm dominujących na rynku, rzadko mamy do czynienia ze strategią specjalizacji i niszy, gdyż (niemal z definicji) takie firmy muszą być atrakcyjne dla szerokiego rynku. Częściej będzie więc mowa o bezpieczeństwie, stabilności, doświdczeniu niż konkretnych rozwiązaniach.

W takich firmach marka pełni bardziej rolę defensywną niż głównego czynnika wzrostu (ten wzrost będzie częściej realizowany przez dywersyfikację oferty czy cross selling). Silna marka działa jak fosa tworząc barierę psychologiczną i ekonomiczną, która chroni firmę przed konkurencją, zmniejsza wrażliwość na cenę, oraz zwiększa lojalność klientów.

Jaki marketing dla dużej firmy a jaki dla małej?

Czy te różnice powinny mieć odzwierciedlenie w tym, jak konstruować działania marketingowego dla dużej a jakie dla małej firmy?

Po raz kolejny z pomocą przychodzi nam Peter Field, który przeanalizował dane dot. kampanii marketingowych, tym raz pod kontem optymalnego podziału budżetu marketingowego pomiędzy bezpośrednie wsparcie sprzedaży a budowanie marki biorąc pod uwagę dojrzałość marki na rynku:

Mała marka vs duża marka vs lider rynku - optymalny podział budżetu (Peter Fields)

Źródło: Peter Field

Jak widać, w przypadku nowej marki w swoim pierwszym roku działalności optymalne jest położenie większego nacisku na marketing wsparcia sprzedaży, na który powinno pójść 2/3 (choć nie cały!) budżet marketingowy.

Można to spojrzeć w ten sposób: na bardzo wczesnym etapie funkcjonowania firmy celem jest przechwycenie „istniejącego popytu” czyli dotarcie do tych osób, które już czekały na rozwiązanie i które są gotowe kupić od marki, mimo, że jej wcześniej nie znały. To tzw. „early adopters”, którzy nie są bardziej skłonni do ryzyka zakupu nowych produktów niż reszta rynku.

To zmienia się w kolejnych latach. Kolejne, dominujące grupy klientów są bardziej wrażliwe na ryzyko zakupu nieznanego rozwiązania dlatego znaczą role zaczyna odgrywać budowanie marki – a ponieważ działania związane z budową marki charakteryzują się olbrzymim opóźnieniem, to dlatego już w pierwszym roku działania część budżetu powinna być na to przeznaczona. To właśnie zachowana tej większości „normalnych” klientów sprawiają, że tak istotnym czynnikiem w procesie zakupu jest marka i że wpływa nie tylko skuteczność sprzedaży ale również na marże (ponowie zachęcam do przeczytania: 4 efekty silnej marki w marketingu B2B).

Dlatego optymalne proporcje pomiędzy marketingiem wsparcia sprzedaży a budową marki zmieniają się w czasie. Jeśli małe firmy zbyt długo stawiają głównie na marketing wsparcia sprzedaży, a zbyt mało na budowanie marki, to pomimo początkowego sukcesu w grupie early adopters marka jest nieznana dla większości kupujących w danej kategorii, co utrudnia wzrost firmy.

Ostatecznie gdy firm osiąga status lidera rynku, to większość zadania marketingu sprowadza się do tego, aby marka była lepiej rozpoznawalna, ciesząca się większym zaufaniem oraz była emocjonalnie powiązana z odbiorcami niż inne marki w tej samej kategorii.

Podsumowanie

Marka pełni nieco inną rolę w przypadku dużych i małych firm.

Dla dużych graczy jest przede wszystkim mechanizmem obronnym — zazwyczaj podkreśla bezpieczeństwo wyboru, doświadczenie, tworząc w ten sposób psychologiczną i ekonomiczną barierę, która utrudnia konkurencji zdobycie udziałów w rynku, chroni marże oraz wzmacnia lojalność klientów. Działa jak fosa, która zabezpiecza pozycję lidera.

Z kolei dla małych firm marka może być narzędziem wzrostu – pod warunkiem, że działają strategicznie. Osiągnięcie przewagi nie wymaga dużych budżetów, ale precyzyjnej strategii: koncentracji na wąskiej niszy, zrozumienia potrzeb odbiorców i budowania wyrazistego, zapamiętywalnego przekazu. Małe firmy zazwyczaj podkreślają specyficzne cechy produktu, dostosowanie do konkretnych wymagań. Niemniej dalszy rozwój i wyjście poza początkową niszę jest bardzo trudne i wymaga dużych nakładów, co powoduje, że udaje się bardzo niewielu firmom.

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Zamieszczone w kategoriach Marka, Marketing B2B Tagged with category entry point (CEP), excess share of voice (ESOV), Marka, Peter Field, Strategia, strategia biznesowa

W jakim miejscu będziesz za rok?

1 stycznia 2025

W jakim miejscu będzie Twój marketing za rok?

Jestem pewien, że masz już plany związane z tym, co chciałbyś osiągnąć w obszarze marketingu w nadchodzącym roku. Dlatego chciałbym Cię namówić na refleksję jak ich realizacja może wpłynąć na pozycję rynkową Twojej firmy ale też i Twoją osobistą pozycję w organizacji, w której pracujesz.

Czy za rok o tej samej porze będziesz mógł powiedzieć, że jesteś w zupełnie innym, lepszym miejscu?
Czy właściwie to niewiele się zmieni?

Większość klientów nic nie kupi

Po pierwsze, musisz zdać sobie sprawę, że w nachodzącym roku większość Twoich klientów NIC od Ciebie nie kupi, i to właściwie bez względu na wszelkie wysiłki marketingowe oraz sprzedażowe.

Szokujące? Wcale nie. To logiczna i bezpośrednia konsekwencja tzw. reguły 95:5, która mówi o tym, że danym momencie jedynie niewielka część rynku (około 5%) jest w sytuacji zakupu danej kategorii produktów lub usług. W zależności od tego jak ta proporcja wygląda w Twojej kategorii oraz tego jak długo trwa proces zakupowy, prawdopodobnie tylko kilka owych pięcioprocentowych kohort klientów znajdzie się w trybie zakupu (ang. in-market) na przestrzeni najbliższego roku.

(W artykule Reguła 95:5 czyli dlaczego możesz sprzedawać tylko do 5% klientów znajdziesz szczegółowy opis tego zjawiska, oraz plik Excela, w którym będziesz mógł obliczyć ile wynosi stosunek kupujących do nie kupujących w Twojej kategorii).

Wobec tego, bez względu jakie działania skierowane do rynku zaplanowałeś na najbliższy rok to zawsze będą one oddziaływały na jedną z dwóch grup potencjalnych klientów:

in-market – tych, którzy będą aktywnie poszukiwać produktu, usługi lub rozwiązania w Twojej kategorii
out-of-market – tych, którzy z różnych względów, nie będą w najbliższym roku w owym „trybie zakupowym”.

Wsparcie sprzedaży?

Zastanówmy się, co jeśli w nadchodzącym roku to bezpośrednie wsparcie sprzedaży będzie Twoim najważniejszym celem?

W takim wypadku działania będą skierowane do klientów in-market, czyli tych którzy właśnie w przyszłym roku będą rozważać zakup w Twojej kategorii produktów lub usług. Prawdopodobnie Twoje wysiłki będą się koncentrować na takich obszarach jak:

Tworzenie treści wspierających proces zakupu (np. wg. metodyki „They Ask You Answer„)
Wykorzystanie tych treści do zwiększenia widoczności w wyszukiwarkach (SEO oraz Inbound)
Wdrożenie automatyzacji związanych z generowaniem leadów (np. w formie marketing automation)
Usprawnienie procesu ofertowego (np. poprzez analizę Win/Loss)
Zwiększenie dotarcia z ofertą do kupujących za pomocą reklamy
itp.

To wszystko może być świetną inwestycją, która na koniec roku doprowadzi do osiągnięcia zakładanych wyników sprzedaży. Być może w ten sposób stworzysz zasób treści i procesów, który usprawni sprzedaż czyniąc ją szybszą i tańszą: klienci posiadający dostęp do wszystkich niezbędnych informacji nie będzie zawracał głowy handlowcom.

Niemniej to wszystko pozostanie prawdopodobnie zignorowane w nachodzącym roku przez większość Twoich potencjalnych klientów!

Nie dlatego, że zrobiłeś coś źle, ale dlatego, że po prostu większość z nich w ogóle ani potrzebowała ani poszukiwała Twoich produktów lub usług, a więc nie będzie w ogóle reagowała na komunikaty kierowane do kupujących. Bo oni tymi kupującymi po prostu nie będą…

Może są związani z kontraktem z innym dostawcą, który jeszcze trwa?
Może są jeszcze za mali aby skorzystać z Twojej oferty?
Może po prostu w tym roku będą skupieni na innych priorytetach biznesowych, niż ten, którego dotyczy Twoja oferta?

W konsekwencji pomimo tych wszystkich inwestycji za rok Twoja firma będzie właściwe znajdowała się tej samej pozycji rynkowej, w jakiej znajduje się dziś. Co prawda ci, którzy w trakcie najbliższego roku kupią (lub przynajmniej będą rozważać taki zakup), a więc wejdą w kontakt z twoją marką to zbudują sobie jakiś jej obraz, ale będzie to wciąż niewielki procent całego rynku. W kolejnych latach dla kolejnych kohort potencjalnych klientów wchodzących na rynek, wciąż będziesz nową, nieznaną lub mało znaną marką, z którą do tej pory nie mieli styczności.

Marka?

Ale może Twoje plany zakładają przede wszystkim osiągnięcie celów związanych z marką?

Jeśli tak, to prawdopodobnie masz pomysły na to by dotrzeć do tych wszystkich klientów, którzy w najbliższym roku co prawda z różnych względów nie kupią (znów reguła 95:5 się kłania), ale dzięki Twoim działaniom nie tylko będą kojarzyli twoją markę, być może nawet będą uważali ja za wiodącego dostawcę.

W takim wypadku planujesz prawdopodobnie:

Content marketing – czyli treści niosące dla Twojej grupy wartość w oderwaniu od procesu zakupu
Budowanie bazy subskrybentów
Obecność na targach lub konferencjach branżowych
Wspieranie kluczowych pracowników w budowie ich marki osobistej jako rozpoznawalnych ekspertów
PR i współpracę z mediami lub organizacjami branżowymi
Reklamę wizerunkową
itp.

To wszystko może być świetną inwestycją budującą rozpoznawalną markę B2B. Dzięki niej potencjalni klienci nie tylko będą świadomi istnienia Twojego rozwiązania, ale być może będą je preferowali, tzn. będą skłonni zapłacić więcej niż za rozwiązania konkurencji. To jeden 4 efektów silnej marki w marketingu B2B. A jak zapewne wiesz marketing może wpłynąć na wynik finansowy najsilniej właśnie poprzez umożliwienie realizacji wyższej marży a nie poprzez zwiększenie wolumenu sprzedaży.

Niemniej jednak, nawet jeśli zrobisz fantastyczną robotę zbudowania w umysłach Twoich potencjalnych klientów świadomości i preferencji marki to wpływ tego wszystkiego ma sprzedaż w nadchodzącym roku może być stosunkowo niewielki, ponieważ większość efektu zmaterializuje się dopiero w kolejnych latach. To opóźnienie to znów bezpośrednia konsekwencja reguły 95:5.

Wsparcie sprzedaży + marka!

Dlatego chciałbym ci życzyć, by w nadchodzącym roku udało ci się zrealizować plany dotyczące obu tych obszarów: i wsparcia sprzedaży, i tworzenia silnej marki.

Dzięki temu będziesz dysponował nie tylko sprawnie działającą maszyną sprzedażową, ale również spowodujesz, że Twoja firma zagwarantuje sobie pozycję nie tylko jednego z podmiotów, którego ofertę warto rozważyć, ale może nawet i preferowanego dostawcy, za którego rozwiązania warto zapłacić więcej.

Wierzę, że kombinacja obu tych perspektyw: krótkoterminowego wsparcia sprzedaży oraz długofalowego budowania marki sprawi, że ten rok będzie jak kolejny szczebel na drabinie prowadzącej do rozwoju Twojej firmy oraz Twojej kariery.

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Zamieszczone w kategoriach Marketing B2B Tagged with in-market, Marka, out-of-market, reguła 95-5, win/loss

The Long and the Short of It

17 listopada 2024 Dodaj komentarz

Dziś chciałbym się podzielić z wami fundamentalną pozycją poświęconą tematowi efektywności marketingu. Nie jest to klasyczna książka, to właściwie raport ze szczegółowej analizy realnych danych na temat kampanii marketingowych. Ich źródłem jest IPA Institute of Practitioners in Advertising (IPA) Effectivness Databank, czyli obszerna baza danych, w której znajdują się studia przypadków i badania efektywności nagradzanych kampanii reklamowych z Wielkiej Brytanii zebranych na przestrzeni kilkudziesięciu lat. Zawiera dane o tym, jak różne strategie marketingowe, podejścia kreatywne i kanały medialne wpłynęły na wyniki biznesowe, takie jak sprzedaż, świadomość marki czy zaangażowanie klientów.

Aby zrozumieć i docenić doniosłość ten publikacji warto sobie uświadomić w jakim momencie historii rozwoju marketingu została wydana. Był to rok 2010, czyli moment kulminacji szybkości z jaką od ponad dekady postępowała błyskawiczna digitalizacja marketingu:

późne lata 90’te – narodziny reklamy internetowej ,
ok. 2000 rok – narodziny SEO i SEM kiedy Google prowadza AdWords
2000-2005 – gwałtowny rozwój marketingu afiliacyjnego
od 2005 – platformy social mediowe zaczynają marsz po miano głównego medium reklamowego
2010 – powstaje reklama programatywna

To też moment gwałtownego rozwoju branża MarTech, która sprzedaje iluzję pełnej mierzalności marketingu oraz forsuje (trwającą z resztą do dziś) modę na redukcję oceny efektu marketingu do jednej prostej miary: marketing ROI, której jedną z wielu ograniczeń jest dramatycznie niedoszacowanie długofalowego wpływu marketingu na biznes. Wszystkim wydaje się, że tzw. performance marketing to panaceum na wszelkie problemy związane marketingiem (nota bene: jednym ze słynnych przypadków marki, która wpadła w tę pułapkę był Adidas).

W tych właśnie okolicznościach pojawia się publikacja „The Long and the Short of It”, a jej autorami są nie marketerzy ale analitycy.

Les Binet to ekspert w dziedzinie efektywności marketingowej, z wykształcenia fizyk (Uniwersytet Oksfordzki) i specjalista ds. sztucznej inteligencji (Uniwersytet w Edynburgu). Znany jest z wyjątkowo analitycznego i matematycznego podejścia do reklamy. Jest szefem działu efektywności w wiodącej na globalnym rynku agencji reklamowej DDB. Współautorem jest Peter Field, z którym Binet realizował badania dziś powszechnie uznawane za fundamentalne dla zrozumienia czynników wpływających na efektywność marketingu.

Krótko- i długofalowy- marketing

Tytuł jest książki jest idiomem, grą słów, który ma z jednej strony podkreślać różne funkcje jaki pełnią działania bezpośredniego wsparcia sprzedaży oraz długofalowego oddziaływania marki, a z drugiej strony to, że dopiero te połączenie obu tych perspektyw daje najlepsze rezultaty.

Te pierwsze, to zazwyczaj mocno racjonalne komunikaty pro-sprzedażowe, silnie oddziałujące w krótkim okresie, ale też nie pozostawiające trwałego efektu. Te drugie, to zazwyczaj budujące obraz marki, często oparte o emocje, które oddziałują dużo subtelniej w długim okresie czasu, ale za to w sposób nieporównanie bardziej trwały i w dodatku wpływają na akceptację poziomu.

Na słynny wykresu poniżej pochodzący z tejże publikacji natknął się chyba każdy, kto choć trochę interesuje się rolą marki w marketingu.

krótkofalowy i długofalowy efekt marketingu "Long and Short of it"

Wpływ na sprzedaż racjonalnego (krótkofalowego) i emocjonalnego (długofalowego) przekazu marketingowego (Źródło: „Long and Short of It”, IPA)

Właśnie wokół umiejętnego łączenia oby tych efektów krąży analiza autorów. Wybrałem z nich kilka, moim zdaniem najbardziej relewantnych dla marketerów B2B:

Wpływ na cenę mają przede wszystkim działania długoterminowe – Szybki wzrost sprzedaży można osiągnąć w krótkim czasie poprzez wsparcie sprzedaży, ale trwałe efekty dotyczące marki oraz akceptacji wyższych cen przez kupujących wymagają więcej czasu.
Długoterminowe efekty wymagają innego podejścia – NIE DA SIĘ osiągnąć długoterminowych celów związanych z marką, za pomocą kumulacji krótkookresowych działań związane z bezpośrednim wsparciem sprzedaży. Kampanie oparte na krótkoterminowych wynikach (np. promocje) nie są tak skuteczne w długim okresie jak kampanie budujące markę, które przynoszą ciągły wzrost biznesowy (patrz: przypadek Adidasa powyżej).
Przeczytaj: Czy do budowy marki nadają się treści sprzedażowe?
Koncentracja wyłącznie na wsparciu sprzedaży prowadzi do erozji marki – a do tego, własnie prowadzi ocena marketingu za pomocą Marketing ROI – krótko-okresowe wyniki łatwo wykazać, długookresowe wymykają się ocenie. To prowadzi do w i skuteczności sprzedaży, ale – co gorsza – również marży.

Marketing ROI prowadzi o przesunięcia całości na marketing wsparcia sprzedazy (sales activation)
Najwyższa efektywność to równowaga między budową marki a wsparciem sprzedaży – działania skupione na krótkoterminowej sprzedaży różnią się od tych, które zwiększają w długim okresie akceptację wyższej ceny przez kupujących. Najlepsze rezultaty przynosi połączenie obu celi, dlatego konieczne jest połączenie działań budujących markę z tymi bezpośrednio wspierającymi sprzedaż. Badania wskazują, że optymalny podział budżetu to 60% na budowanie marki i 40% na aktywację sprzedaży. Proporcje te zależą jednak od specyfiki danej kategorii i podziału wydatków w niej występujących.
Nadmiarowy udział głosu (ang. excess share of voice ESOV) motorem wzrostu udziału w rynku – metodą na zwiększenie udziału sprzedaży w rynku jest osiągnięcie nadmiarowego „udziału głosu” w komunikacji, która dociera do klientów. Tzn. jeśli marka ma udział 10% sprzedaży w rynku, a udział marki w informacjach, które docierają do potencjalnych klientów wynosi 30% to nadmiarowy udział głosu wynosi 20%. Co więcej, istnieje liniowa zależność, pomiędzy ESOV a wzrostem udziałów w rynku, która wynosi 0,05 (tj.: utrzymanie przez rok 20% nadmiarowego udziału w głosu prowadzi do wzrostu udziału w rynku o 1%).

Zależność pomiędzy wzrostem udziały rynkowego (Share of Market, SOM) a nadmiarowego udziału głosu (Excess Share of Voice, ESOV). Źródło: „The long and the short of it„.
Siła emocji w kampaniach – Kampanie emocjonalne, zwłaszcza kreatywne i generujące „buzz”, mają większy wpływ na długoterminowy sukces niż kampanie, które ograniczają się do racjonalnego przekazu, które są bardziej efektywne w krótkim okresie. Te pierwsze bardzo długo i silnie oddziałują bo są bardzo długo pamiętane (pamiętasz „Dziadka z Allegro” sprzed prawie dekady?) a te drugie gry przestają być emitowane błyskawicznie znikają w szumie informacyjnym.
Wideo najlepiej przekazuje emocje – Reklama w formie wideo, przedstawiającą emocjonującą historię jest najskuteczniejszym nośnikiem emocji, stąd jest kluczowa w budowaniu marki (autorzy szczególny nacisk kładą na telewizję, aczkolwiek mam wątpliwości, czy jest to relewantne do B2B, tym bardziej, że od czasu publikacji znaczenie i zasięg telewizji istotnie zmalał).
Pomiar efektów marketingowych – Tak jak nie ma jednej formy marketingu, które jest panaceum (patrz punkt 3. powyżej), tak nie ma jednej miary (jak np. marketing ROI). Dlatego marketerzy, aby móc realnie ocenić efekt swoich działań powinni korzystać z szerokiego zestawu wskaźników, które monitorują zarówno efekty krótkoterminowe, jak i długoterminowe.

Oczywiście, że trzeba pamiętać, że „The Long and the Short of It” zawiera analizę głównie kampanii marketingowych skierowanych do rynku B2C. Niemniej jak pokazują badania, efekty marki oddziałują na emocje kupujących równie skutecznie na kupujących w B2B. Dlatego uważam, że to pozycja, która powinna być elementem kanonu lektur dla absolutnie każdego marketera, również B2B. Ponad 80 stron wniosków popartych gromadzonymi przez lata danymi to samo marketingowe mięso. Ba! To marketingowy befsztyk tatarski!

Kup książkę: „The Long and the Short of It” Les Binet, Peter Field:
– Zamów na Amazon.com

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Zamieszczone w kategoriach Książki Tagged with efektywność marketingu, excess share of voice (ESOV), Marka, marketing roi, nadmiarowy udział głosu, reklama

Precz z marketing ROI!

11 listopada 2024 Dodaj komentarz

Marketing ROI

Wielu osobom wskaźnik marketing ROI jawi się jako ostateczne rozwiązanie kwestii harmonizacji funkcji marketingu i sprzedaży. Dla zarządzających ma to być kluczowy oręż, dzięki któremu będą mogli wreszcie ukrócić pomysły markerów, może są ciekawe i kreatywne ale nie przyczyniające się w wystarczającym stopniu do rozwoju biznesu. Dla marketerów to szansa na rozmowę „językiem biznesu” i awans na pełnoprawnych partnerów.

Czy wskaźnik marketing ROI ma szanse spełnić pokładane w nim oczekiwania?

Co to jest marketing ROI?

Niewątpliwość wielką zaletą marketing ROI jest jego prostota. Podstawiając do prostego wzoru całkowite koszty marketingu oraz wartość sprzedaży, która została wygenerowana przez tenże marketing otrzymujemy wyrażoną w procentach stopę zwrotu z tej inwestycji.

Marketing ROI = [ ( Wartość sprzedaży – Koszt marketingu ) / Koszt marketingu ] * 100%

Sprowadzenie wszystkiego do jednego prostego wskaźnika upraszcza znakomicie całe zarządzanie złożoną funkcją marketingu: wystarczy przesunąć środki z działań o najniższym marketing ROI na te, w których marketing ROI jest najwyższy. Voila!

Tyle mówi teoria. W praktyce marketingu B2B natrafimy jednak na szereg problemów…

Problem 1: Nigdy nie masz pełnych danych

Jedną z obietnic digitalizacji marketingu (a dokładnie firm, które dostarczają narzędzia MarTech – to właśnie one spopularyzowały ten sposób oceny skuteczności marketingu) jest możliwość zbierania i analizowania wszystkich możliwych danych, również (a może przede wszystkim) pod kontem marketing ROI. Jednak wbrew tym obietnicom wciąż istnieje bardzo wiele interakcji, które nie są w pełni zdigitalizowane lub odbywają się całkowicie w sferze analogowej np. targi czy konferencje, reklama niecyfrowa, czy po prostu rozmowy z różnymi osobami.

Ale nawet jeśli skupimy się wyłącznie o kanałach cyfrowych bardzo często niemożliwe jest pozyskanie pełnej informacji na temat cyfrowych interakcji marketingowych:

Nie wszystkie formy cyfrowego marketingu umożliwiają pełne śledzenie informacji – np. podcasty
W wielu przypadkach wykorzystywane platformy celowo ograniczają widoczność danych, po to aby nakłonić marketerów do płatnej współpracy – np. media społecznościowe
Coraz ostrzejsze regulacje dot. prywatności ograniczają możliwości śledzenia konsumpcji treści – np. ograniczenia dot. cookies.
Wyszukiwarki starają zachować ruch stosując tzw. zero click result, które nie odsyłają do źródłowej strony – nie generują więc ruchu, który można śledzić
Tzw. dark social media – czyli zachowania użytkowników w środowisku cyfrowym, które wymykają się śledzeniu
Coraz częściej kupujący korzystają z narzędzi AI (np. ChatGPT, Gemini itp.) w celu pozyskania informacji – to często też w ogóle nie generuje interakcji z marketingowymi mediami własnymi. Nawet jeśli potencjalni klienci wchodzą w interakcję z informacjami opublikowanymi przez ciebie nie istnieje żadna metoda jej śledzenia.

Wreszcie sama sprzedaż bardzo często nie jest zdigitalizowana i tak na prawdę rozgrywa się w osobistym kontakcie pomiędzy klientem a sprzedawcami którzy z różnych dziwnych powodów unikają rejestrowania tych informacji w CRM. To też skutkuje brakami w danych.

Dodatkowo problem dramatycznie pogłębia fakt, że ilość interakcji z klientami w marketingu B2B jest olbrzymia, są one bardzo rozciągnięte w czasie. Na dokładkę ów „klient” to nie jedna osoba ale często cały komitet zakupowy. W efekcie, w nawet najbardziej sprzyjających okolicznościach i posługując się najbardziej zaawansowanymi narzędziami i nawet pomijając wszystkie problemy z zachowaniem integralności danych, marketerzy mogą liczyć, że będą mieli do dyspozycji jedynie ułamek danych niezbędnych do wyliczenia ROI.

Problem 2: Niemożliwe jest zbudowanie modelu atrybucji

Ale załóżmy, że mamy czarodziejską różdżkę, za pomocą której w magiczny sposób dokonujmy niemożliwego i wchodzimy w posiadanie pełnych w stu procentach i spójnych danych nt. wszystkich interakcji marketingowych i sprzedażowych ze wszystkimi klientami.

To niestety nie rozwiązuje problemu z wyliczeniem marketing ROI.

Aby móc odpowiedzieć na pytanie ile dane działanie marketingowe wygenerowało sprzedaży (co jest niezbędne do wyliczenia ROI – spójrz na wzór powyżej) trzeba tak naprawdę odpowiedzieć na pytanie czy i w jakim stopniu wpłynęło ono tę sprzedaż. Innymi słowy: o ile bez niego sprzedaż byłaby niższa. Mowa oczywiście o atrybucji sprzedaży. Problem polega na tym, że wszelkie modele atrybucji (nota bene: upowszechnione w marketingu właśnie przez dostawców narzędzi MarTech, po to by dać argumenty do ich zakupu), w szczególności tzw. model multi-touch attribution, nie dają możliwości odpowiedzi na tak postawione pytanie.

Innymi słowy wszystkie te interakcje marketingowe działają jako całość. Niektóre silniej, niektóre słabiej, niektóre w ogóle a niektóre negatywnie. Nie ma ani teoretycznej, ani praktycznej możliwości precyzyjnego wyizolowania wpływu każdej z nich na zachowanie konkretnego klienta oraz jego konkretnych decyzji zakupowych (a przecież wszyscy wiedzą, że to i tak wszystko zasługa sprzedawcy 😀 ).

W konsekwencji niemożliwe jest wyliczenie marketing ROI każdego działania marketingowego z osobna.

Problem 3: Odroczony efekt marketingu

Jednak wyobraźmy sobie po raz kolejny, że dysponujemy czarodziejską różdżką oraz za jej pomocą magicznie rozwiązujemy i ten nierozwiązywalny problem atrybucji sprzedaży.

Czy to koniec problemów z marketing ROI? Niestety nie…

Aby móc ocenić zwrot z inwestycji musimy jeszcze zdefiniować czasowy horyzont inwestycji. Lokata bankowa o rocznej stopie procentowej 1% jest kiepską inwestycją nie pokrywającą nawet stopy inflacji. Ta sama lokata ale o dziennej stopie procentowej w wysokości 1% byłaby inwestycją życia.

Określenie horyzontu pomiaru marketing ROI jest istotne z jeszcze jednego punktu widzenia. Aby móc dokonywać korekty działań marketingowych (czyli korygować lub eliminować działania o niezadowalającym marketing ROI) musimy dokonywać pomiaru regularnie. To warunek zastosowania powszechnego w zarządzaniu cyklu Deminga (określanego też jako cykl PDCA z ang. Plan-Do-Check-Act). Im częściej będziemy dokonywać pomiaru, tym mniejsze odchylenie od normy. Im mniejsze odchylenie od normy, tym mniejsze starty wywołane nieoptymalnymi działaniami marketingowymi. Im mniejsze straty i tym większa efektywność marketingu.

No ale jest mały problem… Efekt oddziaływania marketingu w B2B charakteryzuje się gigantycznym opóźnieniem, często liczonym w latach! (wyjaśnienie dlaczego tak jest, a także kalkulator w którym możesz ocenić jak duże jest to opóźnienie w Twoim przypadku znajdziesz w tu: Reguła 95:5 czyli dlaczego możesz sprzedawać tylko do 5% klientów).

Reguła 95:5 opóźnienie efektu marketingu

Masz więc dwa wyjścia. Oba złe:

Albo będziesz czekał na latami na zmaterializowanie się całego efektu marketu inwestycji w marketing aby dokonać prawidłowego pomiaru (co zresztą i tak nie rozwiąże problemu, bo do tego czasu wydarzą się przecież inne, zaburzające pomiar działania marketingu).
Albo będzie dokonywał pomiaru częściej ale na podstawie niepełnych (żeby nie powiedzieć szczątkowych) danych.

Już samo to opóźnienie (nawet zapominając o dwóch poprzednich problemach uniemożliwiających wyliczenie ROI) stawia pod znakiem zapytania sensowność optymalizacji PDCA w oparciu o marketing ROI. Co to za optymalizacja, która odbywa się raz na pół dekady albo w oparciu o wątpliwe dane?!

* * *

Do tej pory skupiałem się na problemie związanych z samym wyznaczeniem marketing ROI ale nie można przecież wykluczyć, że w bliższej lub dalszej przyszłości objawi się wspominana „czarodziejska różdżka” (np. w postaci niezwykle sprytnego sytemu AI). Czy oznacza, że marketing ROI stanie wreszcie tym narzędziem ostatecznego rozwiązania kwestii harmonizacji funkcji marketing i sprzedaży?

Obawiam się, że nie…

Marketing ROI motywuje do niewłaściwych wyborów

Spójrzmy raz jeszcze na wzór wyznaczania ROI z czysto matematycznego punktu widzenia. Oczywiste jest, że ułamek ten będzie miał większość wartość im większy będzie licznik (atrybuowana sprzedaż minus koszt) oraz im mniejszy będzie mianownik. Innymi słowy: im danej sprzedaży przypiszemy mniej kosztów, dzięki którym do niej udało się doprowadzić tym większą wartość będzie miał nasz wskaźnik ROI.

Co to może oznaczać w praktyce?

Wyobraź sobie, że odzywa się do ciebie agencja marketingowa i oferuje, że dostarczy leady 100 leadów za 10 PLN od sztuki (w sumie koszt to 1000 PLN). Okazuje się, że w przypadku kilku leadów udało doprowadzić do sprzedaży w sumie za 100,000 PLN.

Marketing ROI = [ ( 100.000 PLN – 1000 PLN) / 1000 PLN ] * 100% = 9900%

Czy zatem marketing ROI zlecenia agencji to 9900%? W oczywisty sposób: nie! Dlaczego? Bo to wyliczenie ignoruje WSZYSTKIE inne czynniki oraz związane z nimi koszty, które wpłynęły (lub mogły wpłynąć) na tę sprzedaż. Ignoruje koszty przygotowania oferty, ignoruje czas sprzedawców, ignoruje to fakt, że kupujący mógł mieć do czynienia z innymi materiałowymi, ignoruje wpływ marki, itd.

To jest typowy przykład atrybucji last-touch, która przypisuje całą wagę do ostatniej interakcji całkowicie wypaczając obraz sytuacji. Marketerzy, chcący przecież wykazać się skutecznością „w języku zrozumiałym dla biznesu”, do takich właśnie absurdalnych wyliczeń BARDZO SILNIE są motywowani przez wskaźnik marketing ROI. Jak silna to motywacje? Wystarczy sobie uświadomić jak nagminne marketerzy posługują o marketing właśnie w marketing ROI w kontekście konkretnego działania, w kółko mówiąc o:

Marketing ROI z webinaru
Marketing ROI z kampanii
Marketing ROI z konferencji
Marketing ROI z SEO
Marketing ROI z podcastu
itd. itp. …

Liczby są ważne, ale tylko wtedy gdy odzwierciedlają rzeczywistość i kiedy wiemy, co jest faktycznie mierzone. W przeciwnym razie są pozbawione znaczenia. Marketerzy często mylą wskaźniki efektywności ze skutecznością marketingu. Wskaźniki efektywności to wszystkie wskaźniki typu CPL (cost per lead), CPC (cost per click), CPM (cost per mille) ROI (return on investement) – żaden z tych wskaźników nie mówi o tym, czy marketing jako całość jest rzeczywiście skuteczny a jedynie o tym, jak efektywnie wykorzystujemy budżet do wygenerowania danego jednostkowego zdarzenia.

Skuteczny marketing nigdy nie polega na koncentracji środków na jednej taktyce. Praktycznie zawsze jest to współdziałanie wielu elementów:

długoterminowych działań budowania marki, skierowanych do 95% rynku pozostającego poza aktywnym zakupem (out of market), oraz marketingu wspierającego sprzedaż do tych 5%, którzy kupują teraz
działań online i offline
wykorzystania mediów własnych i płatnych
działań outbound i inbound

itd.

Jeśli decyzje podejmujesz na podstawie jednej liczby, nieuchronnie skoncentrujesz się na jednej rzeczy – a to jest przeciwskuteczne.

Suma efektywnych jednostkowych działań nie składa się automatycznie na skuteczny marketing jako całość. Ocenianie marketingu wyłącznie przez pryzmat marketing ROI prowadzi do błędnych wniosków: skupiamy się na tym, dla czego łatwo policzyć zwrot (atrybucja last touch), ignorując wszystkie pozostałe elementy, które również – a niekiedy w decydującym stopniu – wpływają na sprzedaż.

Marketing ROI jest więc nieodpowiednim narzędziem do racjonalnego zarządzania marketingiem. Ze względu na swoje właściwości matematyczne faworyzuje krótkoterminowe efekty (inwestycja zwracająca się po miesiącu wygląda lepiej niż ta po roku), a te akurat najłatwiej zmierzyć. W efekcie presja na ROI przesuwa środki z działań długoterminowych – budowania marki – w stronę krótkoterminowych: więcej leadów teraz!

Efekt przesunięcia 100% do działań bezpośrednio wspierających sprzedaż i zaniechanie komunikacji nastawionej na budowanie marki.
Źródło: L. Binet, P. Field „The Long and the Short of It”.

Tyle tylko, że to równia pochyła prowadząca do erozji marży i sprzedaży! Zależność ta została bardzo dokładnie zbadana i udowodniona dzięki analizie danych pochodzący z realnych kampanii przez Panów Les Binet’a i Petera Field’a. Można przeczytać o tym w książce “The Long and the Short of It”.

Dodatkowo posługiwanie się Marketing ROI to tzw. KPI wynikowe (lagging KPI), które nie daje właściwie żadnej odpowiedzi „co zrobić?” aby efekty był lepszy. Przeczytaj artykuł: KPI to diagnoza a nie substytut zarządzania.

Skoro nie marketing ROI to co?

Skuteczny marketing to mieszanka działań krótko- i długookresowych. Te pierwsze, związane ze wspieraniem sprzedaży, kupujących i sprzedawców, nastawione na produkt i są niezbędne do finalizacji transakcji. Te drugie, realizowane głównie na poziomie marki pomimo, że oddziałują na przyszłych klientów, to ułatwiają realizację tych pierwszych w przyszłości dramatycznie zwiększając ich skuteczność .

Kroki w procesie zakupu / sprzedaży b2b

Można próbować ćwiczyć skok z miejsca od razu na pierwsze piętro, ale prościej, łatwiej jest i skuteczniej jest po prostu skorzystać ze schodów.

Zarządzania marketingiem oraz pomiaru jego efektywności nie można więc zredukować do jednego wskaźnika marketing ROI (tym bardziej, że generuje on tyle problemów i fałszywych motywacji). Każdy z kroków ma swoje miejsce, funkcję i wpływ, i każdy wpływa ma swoje specyficzne wskaźniki:

Wskaźniki związane z marką (np. rozpoznawalność marki)
Wskaźniki związane z reklamą (np. pokrycie grupy docelowej)
Wskaźniki związane z konsumpcją treści (np. ilość subskrybentów z grupy docelowej)
Wskaźniki związane ze wsparciem sprzedaży (np. ilość leadów)

Czy komuś się to podoba, czy nie, to dopiero spojrzenie na marketing pod tymi różnorodnymi kontami daje szansę na uzyskanie obrazu bliskiego rzeczywistości a w konsekwencji szansę na podejmowanie trafnych decyzji.

Jak rozmawiać inwestycji w marketing?

Skoro z marketing ROI wiąże się tyle problemów to dlaczego zyskał on taką popularność jako podstawowa miara oceny marketingu?

Na pewno duża w tym rola branży MarTech, która próbuje sprzedawać narzędzia IT jako panaceum na problemy z mierzalnością marketingu. Na pewno też istotnym powodem jest chęć marketerów by awansować do roli pełnoprawnego partnera w rozmowach z biznesem

Niemniej wykazałem (mam nadzieję) powyżej, że wyliczenie marketing ROI jest to po prostu niemożliwe i prowadzi do bzdurnych wniosków. Dlatego rozpoczynanie dyskusji o inwestycji w marketing od ROI z dyrektorem finansowym to zły pomysł, który musi skończyć się utratą wiarygodności samego marketera. Paradoksalnie więc efekt jest odwrotny do zamierzonego: przedstawiciele biznesu szybko orientują się, jak dęta jest to miara, co zamiast do awansu prowadzi do utraty zaufania.

Moim zdaniem rozmowa o inwestycji w marketing MUSI wypływać nie z oportunistycznego ROI (rozmowa z CFO jak najlepiej ulokować środki) ale ze strategii wzrostu: kto jest grupą docelową i co ci ludzie muszą o nas wiedzieć aby realizacja strategii była w ogóle możliwa (to bardziej rozmowa z CEO).

Dlatego uważam, że najczęstszym problemem dot. inwestycji w markę nie jej sam pomiar ale strategia, a właściwie jej brak: nie ma o czym gadać z CEO > sprawa zepchnięta na CFO > redukcja rozmowy do ROI > game over. 🤷‍♂️

Marketing ROI - inwestycja w marketing musi być oceniana w kontekście strategii

Źródło: 2025 Annual Marketing Report, Nielsen.

Sugerują to wyniki badania ankietowego 2025 Annual Marketing, firmy Nielsen (patrz: wykres powyżej). Sami marketerzy przyznają w nim, że największym problemem są nie dane, ani związane z nimi technikalia, ale konsensus w sprawie tego „co my tak naprawdę chcemy osiągnąć” – czyli właśnie strategia!

Czy da się zarządzać marketingiem za pomocą marketing ROI?

Zarządy chcą widzieć w marketing ROI uniwersalne narzędzie diagnostyczne, który udzieli odpowiedzi czy marketing działa dobrze, czy nie i jeszcze będzie wskazówką „co robić?”. Moim zdaniem to całkowicie nierealistyczne oczekiwania. 🤷

Czy mechanik diagnozując twój samochód podaje ci cyfrę – a ty już wiesz co musisz zaprawić?
Czy lekarz mówi ci: „Jest Pan zdrowy w 67%.” i czy to jest jasna wskazówka, jak powinno wyglądać leczenie?
Czy można zarządzać firmą posługując się jednym wskaźnikiem finansowym?

To dlaczego w przypadku marketingu miałby być inaczej?!

Marketing – tak jak wiele innych dziedzin życia – to splot skomplikowanych oddziaływań, których nie da się opisać jedną cyfrą. Dlatego powyżej postuluję by posługiwać się całą gamą wskaźników – od leadów, aż po parametry związane z marką – gdyż dopiero wtedy ma się jakąś sensowną podstawię do stawiania diagnozy i podejmowania decyzji.

Jest jeszcze głębsza konsekwencja tej konkluzji: jeśli zarządy chcą faktycznie zarządzać marketingiem to muszą choć trochę rozumieć marketing by móc te wskaźniki interpretować i sensownie o nich dyskutować. Tak samo jak choć trochę trzeba rozumieć mechanikę samochodową, medycynę, czy finanse.

Dlaczego tak więc się nie dzieje?

Wydaje mi się, że marketing ROI jest po prostu wygodny dla obu stron. Zwróć uwagę, że aby móc ocenić i sensownie dyskutować o wielu wskaźnikach marketingowych niezbędne jest przedstawienie ich na tle założeń marketingowych (np. definicji grupy docelowej i sprecyzowanie jej w postaci account master data, przewagi konkurencyjnej, oferty wartości) czyli elementów strategii marketingowej. Jednak aby móc w ogóle sformułować strategię marketingową, musi istnieć nadrzędna do niej strategi biznesowa. Abstrakcyjna liczbą wyrażona w procentach daje bezpieczną iluzję mówienia o biznesowych faktach zarówno marketerom jak i zarządzającym. Bezpieczną, bo jest metodą na uniknięcie często trudnych dyskusji na temat strategii. Zarówno strategii marketingowej jak i strategii przedsiębiorstwa.

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Zamieszczone w kategoriach Marketing B2B Tagged with atrybucja sprzedaży, Marka, marketing roi, model atrybucji, multi-touch attribution, pdca, strategia biznesowa, strategia marketingowa

Podcast S2E7: Koniec marketingu B2B opartego o generowanie leadów?

11 października 2024 Dodaj komentarz

Koniec marketingu B2B opartego o generowanie leadów

Od przeszło 20 lat (czyli prawe przez całą moją dotychczasową karierę) generowanie leadów to kwintesencja marketingu B2B. To dzięki właśnie dzięki generowaniu leadów marketerzy mogli w wreszcie w bardzo bezpośredni sposób pomagać sprzedawcom w identyfikacji tych potencjalnych klientów, którzy właśnie chcą kupić.

Dziś marketerzy B2B mają całe metodologie produkcji treści wsparcia sprzedaży, które mają pomóc w odkodowaniu potrzeb informacyjnych i przekuć tę wiedzę na treści skierowane do kupujących (np. They Ask You Answer Marcusa Sheridana albo Buyer person Adele Ravela) oraz narzędzia informatyczne takie jak Marketing Automation – wszystko co trzeba aby efektywnie generować leady.

A jednak, pomimo wykrystalizowanej metodologii i narzędzi marketerzy B2B są jak nigdy dotąd są pod presją by skuteczniej wpierać sprzedaż. A napięcie pomiędzy marketingiem a sprzedaży jest silnie wyczuwalne jak nigdy dotąd.

Dlaczego?
Skoro jest tak dobrze, to dlaczego jest tak źle?
I jeśli nie generowanie leadów, to co?

Zapraszam do wysłuchania podcastu:

pobierz: plik MP3 (52 MB, długość 22 min.)

Subskrybuj podcast:

Notatki do podcastu:

„Zapomnij o generowaniu leadów. Nowa metoda pozyskiwania klientów B2B” – webinar Łukasza Kosuniaka
„From MQLs to Meaningful Connections: The New Rules for B2B Go-To-Market Success” – artykuł Jona Miller’a
„How Brands Grow 2” – książka Jenni Romaniuk i Bryona Sharp’a
KALKULATOR, którym wyliczysz proporcję klientów in-market/out-of-market w Twoim przypadku znajdziesz w artykule: „Reguła 95:5 czyli dlaczego możesz sprzedawać tylko do 5% klientów„
„What B2Bs Need to Know About Their Buyers” – artykuł Harvard Business Review nt. badania kupujących B2B zrealizowanego przez firmę Bain.
„The APAC B2B Buyer Journey 2024” firmy Green Hat
„The real job of B2B Marketing is to give the Buyer Group permission to agree” – artykuł nt. badania kupujących B2B zrealizowanego przez LindedIn B2B Institute, Bain & Company i NewtonX
„The Superpowers Index” – badanie firmy Dentsu B2B

Zamieszczone w kategoriach podcast Tagged with generowanie leadów, Identyfikacja szans sprzedażowych, Marka, marża, preferencja marki, reguła 95-5, zaufanie, Łukasz Kosuniak

4 efekty silnej marki w marketingu B2B

2 października 2024 Dodaj komentarz

Marka B2B

W poprzednim artykule pisałem o tym, że ok. 95% rynku, czyli przytłaczająca część twoich potencjalnych klientów w danym momencie nie kupi do ciebie niczego, żeby nie wiem co. A, że w danym momencie ta grupa klientów nie jest ona zainteresowana oferowanym produktem to również nie jest zainteresowana szczegółowymi informacjami na jego temat, a więc treściami wsparcia sprzedaży. Dlatego jedyne co tak na prawdę możesz wobec tej przytłaczającej większości rynku docelowego zrobić to skupić się budowaniu rozpoznawalności marki, czyli wciągnąć ich na jej orbitę.

Efekt tego „orbitowania” może jednak z materializować się po latach (w poprzednim poście znajdziesz excela aby opóźnienie wyliczyć) to naturalnie rodzi to pytanie: „Czy zatem inwestycja z odroczonym zwrotem jest tego warta?”. Aby przybliżyć odpowiedź choć trochę dziś przedstawiam cztery efekty jakie silna marka ma na marketing i sprzedaż w firmach B2B.

Uporządkowałem w kolejności od najmniejszego do największego impaktu na biznes.

Efekt 1: Silna marka zwiększa widoczność

Zasada działania marki wykorzystuje jedno najbardziej podstawowych, kognitywnych funkcji ludzkiego mózgu – czyli umiejętność rozpoznawania wzorców. W neurobiologii poznawczej to proces, który doprowadza do pobudzenia neuronalnego w sytuacji gdy bodziec zostaje skojarzony z zapamiętanymi wcześniej wspomnieniami.

Nasz mózg jest niezwykle sprawny w wyławianiu znanych mu wzorców z szumu, które go zalewają wszystkimi 5 pięcioma zmysłami. Na przykład: Wśród gwaru wasz mózg bezbłędnie wyłowi gdy ktoś wypowie wasze imię, albo na supermarketowej półce wśród wielu produktów oznaczonych wieloma markami wasz mózg naturalnie wyłowi te, które już znacie. Podobnie, wasz mózg będzie zachowywał się gdy będziecie przeglądali wyniki wyszukiwania na wyszukiwarce: będzie skupiał się na wynikach pochodzących od znanych mu marek a ignorował inne.

Potwierdzają to wyniki ciekawego badania „Secret Life of Search” agencji REDC. Oto akapit z podsumowania badania:

„Większość badanych – w szerokim zakresie zadań – przy pierwszym kliknięciu zaprezentowanej strony z wynikami wyszukiwania (SERP) wybrała znaną, zaufaną i wiarygodną markę. Przystępujący do wyszukiwania mieli już więc świadomość tej marki. Doprowadzenia do kliknięcie na stronie SERP to nie tylko kwestia upewnienia się, że nasza strona znajdzie się w rankingu – to także (a może przede wszystkim) kwestia budowania wiarygodności marki we wszystkich kanałach komunikacji marketingowej.”

Źródło: Badanie „Secret Life of Search”, REDC

Jak pokazują wyniku badania, wyszukujący w przytłaczającej większości przypadków kierują się przede wszystkich marką (!) nie pozycją strony w wynikach wyszukiwania. Wyniki pochodzące od znanych marek były również wybierane szybciej (decyzja o kliknięciu wymagała mniej namysłu).

Źródło: Badanie „Secret Life of Search”, REDC

Patrząc na całość wyników powody, dla których badania decydowali o tym, w który link pierwszy kliknąć nie miały nic wspólnego z samą stroną ani pozycją w wynikach wyszukiwania – w przeważającej większości zależało to od znajomości marki.

Efekt zwiększonej widoczności powoduje więc, że dzięki uzyskanej rozpoznawalności marki treści marketingowe będą bardziej widoczne, będą skuteczniej (i taniej) docierał do grupy docelowej, a przekaz będzie uważany za bardziej wiarygodny i przekonujący.

Efekt 2: Silna marka zwiększa prawdopodobieństwo sprzedaży

Według badania firmy Bain kupujący w B2B (badanie dot. zakupu rozwiązań IT) nie rozpoczynają procesu zakupu z „czystą kartką”. Zanim jeszcze w ogóle rozpoczną poszukiwanie dostawców mają już w głowie rozważaną „krótką listę” marek, które biorą pod uwagę. Taką listę ma 86% kupujących. Okazuje się, że pomimo iż proces zakupu prowadzi do odkrywania i poznawania innych, alternatywnych dostawców i tak w 92% przypadków kontakt ostatecznie zostaje podpisany z firmą z początkowej krótkiej listy!

Wygląda więc na to tak, jakby proces zakupu tak na prawdę jest metodą racjonalizacji już wcześniej podjętej decyzji, która została podjęta na podstawie preferencji konkretnej marki!

Źródło: Ilustracja własna na podstawie artykułu „What B2Bs Need to Know About Their Buyers”, Harvard Business Review

Bardzo podobny obraz wyłania się z kolejnego badania „The APAC B2B Buyer Journey 2024” firmy Green Hat:

Efekt silnej marki B2B - preferencja marki

Źródło: The APAC B2B Buyer Journey Research Report 2024, Green Hat oraz 6Sense

Niemal identyczne wyniki widzimy w kolejnym badaniu 2025 B2B Buyer Experience Report:

Źródło: 2025 B2B Buyer Experience Report, 6Sense

To kolejne potwierdzenia, że dostawca który nie znajduje się na szczycie krótkiej listy kupującego zanim jeszcze kupujący zacznie w ogóle rozmawiać z potencjalnymi dostawcami ma niewielkie szanse na doprowadzenie do sprzedaży.

Nie oznacza to oczywiście, że w B2B oferta i jej parametry nie są ważne. To znaczy tyle, że w konkurencyjnym środowisku, gdy w niemal każdej kategorii występuje wielu graczy mogących wypełnić wymagania kupującego, bardzo trudno jest dokonać wyboru wyłącznie na podstawie parametrów oferty, a marka często jest tym elementem, który często przeważa i doprowadza do wyboru konkretnego dostawcy.

Efekt 3: Silna marka ułatwia osiągnięcie konsensusu

Proces zakupu B2B jest często realizowany przez tzw. komitet zakupowy, czyli mniej czy bardziej formalną grupę, która opiniuje zakup, albo daje zielone światło do podjęcia takiej decyzji. Np. zakup systemu CRM opiniują osoby ze sprzedaży i marketing ale też prawnicy (np. pod kątem zgodności z RODO), pracownicy IT (pod kątem integracji z innymi systemami), dyrektor finansowy (pod kontem finansowania oraz ROI z inwestycji), a czasem i osoby z spoza firmy (np. dostawcy innych systemów lub infrastruktury IT). Spora część z tych osób, w ogóle „nie jest w temacie” a przy tym nie ma czasu ani kompetencji by wnikać we wszystkie w szczegóły oferty. Ci członkowie komitetu dokonują oceny ze swojego, często wąskiego punktu widzenia.

Dlatego z ich punktu widzenia bardzo ważne będzie ich własne bezpieczeństwo i ograniczenia ryzyka związane z rekomendacją niewłaściwego dostawcy. Dla nich znana i rozpoznawalna marka jest tarczą. Jeśli cokolwiek pójdzie nie tak, mogą się nią zasłonić i powiedzieć „no ale wybraliśmy sprawdzone na rynku rozwiązanie” – co niegdyś sprytnie wykorzystał IBM tworząc słynne hasło: „Nobody gets fired for buying IBM”.

Przekonanie takich członków komitetu zakupowego do pozytywnego zaopiniowania zakupu ryzykownego z ich punktu widzenia, nieznanego im rozwiązania wymaga większego, długotrwałego wysiłku by zaadresować ich obawy. W najlepszym razie prowadzi to do znacznego wydłużenia czasu po którym komitet zakupowy osiągnie konsensus by, a w najgorszym – w ogóle uniemożliwi jego osiągnięcie.

I znów potwierdzają to badania. Wg. badania LindedIn B2B Institute, Bain & Company i NewtonX prawdopodobieństwo zakupu spada dramatycznie jeśli nie wszyscy członkowie komitetu zakupowego znają markę produktu. Prawie nikt nie kupuje marek nie znanych całemu komitetowi!

Efekt marki - marka ułatwia osiągnięcie konsensusu komitetu zakupowego

Źródło: Artykuł „The real job of B2B Marketing is to give the Buyer Group permission to agree” Mimi Turner, Linkedin

W 81% przypadkach doszło do zakupu, gdy „wszyscy” lub „prawie wszyscy” członkowie komitetu zakupowego znali markę, która została ostatecznie zakupiona.
Jedynie w 4% badanych przypadków doszło do zakupu produktu, który był znany jedynie zespołowi, który ten zakup rekomendował.

Bardzo podobny obraz maluje inne badanie zrealizowane przez WSJ Intelligence, które pokazuje jak mocno znajomość marki przez decydentów zanim w ogóle proces zakupu zostanie rozpoczęty wpływa na ostateczną decyzję.

Efekt silnej marki - znajomość przez komitet zakupowy

Źródło: Raport „Trust Your Decision”, WSJ Intelligence

To wszystko kojarzy mi się, z prawem podwójnego zagrożenia (ang. double jeopardy law) opisywanej w książce „How brands grow” – mniejsze marki cierpią podwójnie: mają mniej klientów, a ich klienci są mniej lojalni niż w przypadku dużych marek.

Efekt 4: Silna marka B2B pozwala na wyższą marżę

A teraz najlepsze na deser. To efekt, który przebija wszystkie trzy poprzednie i tak silnie wpływa na biznes, że moim zdaniem w ogóle zmienia ramy dyskusji nt. wartości jaką może przynieść marketing! To wpływ marki na akceptację przez kupujących wyższej ceny, czyli tzw. pricing power.

Intuicyjnie czujemy, że za to odpowiada głównie marka. Np. wszystkie wody butelkowane to właściwie identyczny produkt – H₂O – a jedynym wytłumaczeniem, dlaczego niektóre firmy mogą niektóre firmy sprzedawać wodę po wyższej cenie jest właśnie marka.

Ale przytoczone już wcześniej badanie LindedIn B2B Institute, Bain & Company i NewtonX pokazuje, że około 60% badanych członków komitetu zakupowego, że jest gotowa zaakceptować wyższą cenę nawet kosztem niższej jakości jeśli rozwiązanie pochodzi od znanej marki:

Źródło: Artykuł „The real job of B2B Marketing is to give the Buyer Group permission to agree” Mimi Turner, Linkedin

Skąd w ogóle bierze się ta skłonność?! Zadanie polegające na przekonaniu wszystkich członków komitetu zakupowego jest tak trudne, że większość zarówno kupujących pójdzie na poważne kompromisy aby w ogóle umożliwić grupie osiągnięcie porozumienia co do konieczności zakupu (alternatywą jest bowiem brak decyzji). Polem tego kompromisu może być w szczególności wyższa cena, którą komitet zakupowy jest w stanie zapłacić za wyrażenie zgody na zakup przez tych kolegów z komitetu, którzy obawiają się ryzyka.

Marża wielokrotnie istotniejsza od wolumenu sprzedaży

Tutaj należy wskazać, że możliwość podniesienia cena ma wielokrotnie większy wpływ na zyskowność firmy niż zwiększenie samego jej wolumenu. A jak wskazują powyższe badania za tę możliwość odpowiada głównie marka.

Przeanalizujmy to na bardzo prostym przykładzie.

Załóżmy, że Twoja firma sprzedaje produkt za cenę 100 PLN (z czego marża to 5 PLN) do 1000 klientów. Prosta matematyka wskazuje, że zysk wynosi 5000 PLN.

Załóżmy teraz, że inwestycja 1000 PLN w marketingowe wsparcie sprzedaży doprowadzi do jej spektakularnego wzrostu aż o 30%. Czyli sprzedamy do 1300 klientów przy marży 5 PLN, o czego musimy odjąć koszt naszej inwestycji 1000 PLN, daje to zysk 5500 PLN – czyli 𝐰𝐳𝐫𝐨𝐬𝐭 zysku 𝐨 𝟓𝟎𝟎 𝐏𝐋𝐍.

A co, gdybyśmy podnieśli cenę?

Co by się zatem stało, gdyby te same 1000 PLN w naszym przykładzie zainwestować w markę i gdyby ta inwestycje umożliwiła wzrost ceny tylko o 10%, do 110 PLN oraz (bądźmy bardzo surowi w naszych założeniach) nie doprowadziłby do ŻADNEGO wzrostu sprzedaży?

Zysk wyniósł by (1000 x 15 – 1000) 14,000 PLN.

𝗪𝘇𝗿𝗼𝘀𝘁 𝗼 𝟗𝟎𝟎𝟎 𝗣𝗟𝗡!!!

Wpływ marki na biznes ma szanse więc wielokrotnie przekraczać, to na czym większość marketerów stara się wykazać: na marketing ROI wynikającym z wygenerowanej w krótkim okresie sprzedaży.

LUDZIE! Zamiast o zwiększeniu wolumenu sprzedaży zacznijcie rozmawiać z biznesem o wpływie marketingu na marżę i zysk ! 🤯

* * *

Czyli co? Skoro Marka w B2B ma tak cudowne właściwości, to nie ma się co zastanawiać, tylko zlecić marketingowi „budowę silnej marki”. Czy tak zatem wygląda przepis na sukces w B2B? O w tym w artykule: Czy marka jest źródłem przewagi konkurencyjnej?

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Zamieszczone w kategoriach Marka Tagged with komitet zakupowy, Marka, marża, pricing power, rozpoznawalność marki, treści wsparcia sprzedaży

Reguła 95:5 czyli dlaczego możesz sprzedawać tylko do 5% klientów

22 września 2024 Dodaj komentarz

Reguła 95-5

Oto jeden zwodniczo prosty fakt, który ma głębokie konsekwencje dla marketingu: 95% rynku, czyli jego przytłaczająca większość rynku nie chce kupić twojego produktu i masz szansę sprzedać do jedynie 5% potencjalnych klientów.

Ta zależność – zwana często regułą 95:5 – została zaobserwowaną i opisana przez prof. Johna Dawes’a z The Ehrenberg-Bass Institute i opisana w książce „How brands Grow”, którą niedawno polecałem. Reguła 95:5 mówi, że tylko niewielka część kupujących (około 5%) jest aktywnie kupująca, czyli jest „in-market”, a wiec aktywnie poszukuje produktu lub usługi w danej kategorii. Miażdżąca większość rynku (około 95%) jest natomiast „out-of-market”, a więc w ogóle nie jest trybie zakupu.

Choć prof. Dawes badał głównie B2C to okazuje się, że reguła ma 95:5 zaskakująco dobrze opisuje też rynek B2B. Jeśli się o nad tym zastanowić, to szczególnie dla skomplikowanych produktów i usług B2B, które są kupowane niezbyt często to bardzo zdroworozsądkowa konkluzja. Jeśli na przykład organizacja przeszła długą drogę selekcji systemu ERP, reengineeringu procesów biznesowych, integracji całej gamy innych systemów, szkolenia pracowników, zarządzaniu zmianą i wszystkim co z tym związane, to nic nie zmieni faktu, że przez najbliższych kilka lat, co najmniej do momentu amortyzacji tej inwestycji, nikt przy zdrowych zmysłach nie będzie kupować nowego systemu ERP, i żaden marketing – nawet najgenialniejszy – tego faktu nie zmieni. Po prostu, ten potencjalny klient jest out-of -market.

Fakt, że przez przytłaczającą większość czasu kupujący w B2B nie poszukują rozwiązania danego rozwiązania potwierdza również badanie przeprowadzone przez The Wall Street Journal:

Reguła 95:5 - firmy b2b są średnio w stanie out-of-market przez 2 lata.

Źródło: Badanie „Trust Your Decisions”, WSJ 2021

Stan out-of-market trwa średnio przez 2 lata, podczas gdy proces zakupowy (stan in-market) liczony jest w tygodniach.

Ile wynosi proporcja w mojej kategorii?

Oczywiście nie należy tych liczb brać dosłownie, to jest tylko pewna heurystyka niemniej możesz pokusić się o określenie tej wielkości dla wybranej kategorii produktów w twoim przypadku. Można to oszacować na podstawie:

wskaźnika rocznego churn‚u lub informacji o częstotliwości zakupu w danej kategorii
informacji jak długo trwa proces zakupu w danej kategorii.

Churn to miara, która określa jaki procent klientów średnio w ciągu roku odchodzi od danego dostawcy dla danej kategorii produktów. Takie informacje możesz zdobyć analizując dane CRM nt. Twoich klientów (choć pamiętaj, że może to odbiegać od rynkowej normy) lub możesz posłużyć benchmarkiem, takim jak np. dane z CustomerGauge:

Churn klientów (jako procent klientów utraconych rocznie) wg. branż, źródło: CustomerGauge

Dla wyliczeń w naszym przykładzie załóżmy, że churn wynosi 20%.

Churn można też wyliczyć z częstotliwości zakupu (czyli: jak często klienci dokonują zakupu w danej kategorii). Jeśli to ta „raz na 5 lat” (czyli 60 miesięcy) to churn = 12 / 60 = 20%.

Aby oszacować jak dużo klientów jest in-market potrzebujemy jeszcze jednej informacji: jak długo są trwa bycia w proces zakupu. Tę wielkość możesz ustalić na postawie danych z CRM (pamiętaj, że proces zakupu rozpoczyna się zazwyczaj wcześniej niż kontakt ze sprzedawcą), systematycznie zbierając tę informacje od Twoich klientów lub – znów – posługując się benchmark’iem. Ja na podstawie badania IRSM „Jak kupuje B2B w Polsce” przyjąłem do naszych wyliczeń wielkość 3 miesięcy.

Procent klientów in-market wyliczymy wg. wzoru = (chrun * długość procesu zakupu) / 12.

Przy tych założeniach jest to 5% rynku. Jeśli chcesz policzyć churn oraz ilość klientów in-market podstawiając własne założeniach, możesz to zrobić posługując się załączonym na dole artykułu plikiem excela.

* * *

Zastanówmy się teraz nad konsekwencjami tego stanu rzeczy.

Tylko 5% rynku zainteresowane informacjami o produkcie

Treści wsparcia sprzedaży, czyli te związane z produktem, mające bezpośrednio wspierać sprzedaż i dzięki którym jest możliwe generowanie leadów są skutecznie wobec jedynie tego 5% rynku. To są osoby, które właśnie poszukują informacji nt. produktu. One chcą wiedzieć o nim wszystko (także to, o czym sprzedający mówić zazwyczaj nie chcą, np: jakie są wady produktu i problemy z nim związane albo cena, i dlaczego tak wysoka 😉).

Pozostałe 95% potencjalne rynku nie należy rozumieć jako „nie przekonanych”. Po prostu w tym momencie nie jest w tym momencie poszukiwania produktu, bo go w tej chwili nie potrzebuje. Wracając do naszego przykładu z zakupem systemu ERP, problem zakupu takiego system został (przynajmniej na jakiś czas) rozwiązany i wszyscy wzięli się za rozwiązywanie innych ważniejszych w tym momencie problemów, które teraz znajdują się na szczycie ich listy priorytetów. Nikt więc nie będzie zajmował się porównywaniem funkcjonalności systemów ERP, no chyba że ktoś ma takie hobby. Takich ludzi bardzo trudno zainteresować informacjami o produkcie.

Zobacz: Czy do budowy marki nadają się treści sprzedażowe?

Czy warto skupić się tylko na 5% kupujących?

Ale – być możesz chcesz powiedzieć – w czym problem?! To wszystko świetnie się składa! Dzięki skupieniu się wyłącznie na treściach wsparcia sprzedaży angażujemy wyłącznie tych, którzy właśnie chcą kupić. Wystarczy ich identyfikować (temu właśnie służy generowanie leadów) przedstawić choć troszkę lepszą niż ofertę konkurencji i mamy efektywny marketing! Czyż nie? Po co marnować cenne zasoby marketingowe by dotrzeć tych, który teraz kupić w nie chcą?

Reguła 95:5 marketing b2b in-market out-of-market

Reguła 95:5 – większość rynku nie jest w trybie zakupu i nie jest zainteresowana treściami wsparcia sprzedaży (źródło: ilustracja własna + Gartner)

Problem jest taki, że:

Po pierwsze, „przedstawić choć troszkę lepszą niż ofertę konkurencji” oznacza w większości przypadków mniejszą marżę.

Po drugie, dziś równie sprytni są już właściwie wszyscy Twoi konkurenci. Przez wciągu ostatnich kilkunastu lat takie działanie stało się de facto standardem w marketingu B2B. Jeszcze dziesięć lat temu, a może i nawet kilka lat temu, publikacja strony typu: „Jak wybrać system CRM” był pewnym sposobem na identyfikacje osób, które stoją przed takim wyborem, dziś, gdy tego typu stron tylko w polskim internecie setki, jeśli nie tysiące – takie działanie nie zapewnia żadnej przewagi.

Po trzecie: jak pokazują badania, szansa że oferta od nieznanej firmy „wyskoczy” na ostatniej prostej postępowania zostanie wybrana oscyluje w okolicach 10% – i to nawet jeśli obiektywnie lepsza!

To czym jest zainteresowane 95% rynku?!

Na pewno nie produktem!

To nie są „nie przekonani” klienci do których jeszcze nie dotarliśmy lub nie przekonaliśmy ich skutecznie. Oni są out-of-market, ponieważ nie potrzebują, nie chcą ani lub mają możliwości zakupu tego, co sprzedajesz. Oznacza to, że marketing mający na celu przekonanie zostanie po prostu zignorowany. To na co możesz natomiast liczyć to zbudowanie lub odświeżenie świadomości marki. Celem nie jest spowodowania aby kupli, aby pamiętali o marce, a nawet ją preferowali gdy w przyszłości znajdą się w sytuacji zakupowej.

Istnieje wiele metod by zainteresować nie-kupujących naszą firmą (od reklam wizerunkowych, przez sponsoring aż do event-marketingu), ale chyba najważniejszy w B2B jest content marketing. Dlatego content marketing – w przeciwieństwie do treści wsparcia sprzedaży – winien koncentrować się informacjach, które de facto mają wartość niezależną od produktu. To może być edukacja, newsy barażowe, cenne informacja a nawet… humor. Kluczem są tutaj potrzeby informacyjne twojej grupy docelowej (przeczytaj więcej: O czym robić content marketing b2b – przykłady).

Najważniejsze jednak zrozumienie, że stosując content marketing (lub inną formę komunikacji do nie-kupujących) gra toczy się o wciągnięcie odbiorców na orbitę marki po to, że gdy przyjdzie dzień, kiedy ten produkt potrzebny będzie – to odbiorca będzie rozpatrywał, a może i preferował daną markę. Jeśli zdecydujemy się budować rozpoznawalność marki wśród naszych potencjalnych, przyszłych klientów, tych którzy stanowią dziś owe 95% procent rynku to zwiększamy dramatycznie szansę, że gdy staną już przed decyzją zakupu to:

spośród wszystkich dostępnych treści pomagających w zakupie produktu z danej kategorii będą mieli zaufanie właśnie do naszych treści sprzedaży
to naszą firmę zaproszą do postępowania zakupowego (krótka lista rozpatrywanych dostawców)
albo wręcz nasz produkt będzie preferowanym rozwiązaniem, które nie tylko będzie miał większą szansę za zakup, ale kupujący będą skłonni więcej za niego zapłacić (na tym polega preferencja i związane z nim tzw. „pricing power”).

Co potwierdzają badania (temu będzie poświęcony kolejny wpis: 4 efekty silnej marki w marketingu B2B).

Oczywiście, content marketing to jest jedyna metoda budowania marki w B2B (czyli owego skojarzenia: problem -> marka). Te wszystkie sposoby zebrałem i omówiłem w podcaście S2E9: Marka w marketingu B2B.

Reguła 95:5 a ocena efektów marketingu (ROI)

Niestety, konsekwencje reguły 95:5 sięgają również mierzenia efektów marketingu czyli jego wpływu na sprzedaż. Jeżeli będziemy kierować działania marketingowe do przyszłych, potencjalnych klientów, po to aby w przyszłości wpłynąć na ich decyzje zakupowe to oczywistym jest, że efekty będą bardzo odroczone. Jak bardzo?

Policzmy to na prostym modelu i załóżmy, że:

Kampania marketingowa (brandingowa – czyli skierowana do 95% nie-kupujących) wydarzyła się w Q1 a potem nie było już żadnej aktywności marketingowej.
Efekt tej kampanii w Q1 stopniowo maleje i po roku pamięta już tylko o niej ok. połowa potencjalnych klientów, na którą oddziaływała (to założenie przyjąłem na podstawie publikacji „What happens to sales when brands stop advertising for long periods?” The Ehrenberg-Bass Institute)
Proces zakupu, od momentu kontaktu z działem sprzedaży do finalizacji, trwa 2 kwartały
5% uczestników rynku jest in-market w każdym kwartale.

Poniżej wykres przedstawia symulację opóźnienia efektu marketingowego, który trwa ponad 12 kwartałów!

Reguła 95:5 – symulacja opóźnienie efektu marketingu

Z wykresu możemy odczytać, że:

Akcja marketingowa zrealizowana w Q1 nie ma ŻADNEGO wpływu na sprzedaż przez pierwsze dwa kwartały (co wynika, z tego, że tyle właśnie trwa proces sprzedaży)
1 rok – tyle trzeba czekać, aby zmaterializowała o się 30% efektu akcji marketingowej z Q1
2 lata – tyle trzeba czekać, aby zmaterializowała o się 70% efektu akcji marketingowej z Q1
ponad 3 lata – tyle trzeba czekać, aby zmaterializowała o się 90% efektu akcji marketingowej z Q1

Tak duże opóźnienie właściwie wymyka się ocenie nie tylko w perspektywie roku (czyli zwyczajowym horyzoncie budżetowym) ale nawet w perspektywie długości pracy osób za ten marketing odpowiadających (w.g. badania Spencer Stuart w firmach B2B F500 to średnio 4,5 roku pracy w jednej firmie).

To opóźnienie stawia też pod znakiem zapytania adekwatność stosowania wskaźnika marketing ROI, przynajmniej w odniesieniu do długofalowych efektów marketingu. Typowym przykładem jest ROI inwestycji w papiery wartościowe: istnieje konkretny moment w którym inwestycja jest zamykana i rozliczana (to sprzedaż papierów) oraz istnieje sposób wyznaczenia zysku lub straty (to różnica między ceną zakupu a ceną sprzedaży).

Stosowanie miary wskaźnika typu return-on-investment wymaga jasnego punktu w czasie, w którym inwestycja jest rozliczana oraz możliwości zmierzenia w tym punkcie wygenerowanego przez tę inwestycję zysku. W marketingu jest to praktycznie niemożliwe: nie istnieje jasny punkt rozliczenia inwestycji a efekty tej inwestycji rozciągnięte są na tak długi okres, że w zasadzie uniemożliwia to wyizolowanie wpływu konkretnej zainwestowanej złotówki na efekt finansowy.

Reguła 95:5 a lejek sprzedaży

Reguła 95:5 wymusza na marketerach zamianę spojrzenia na rynek oraz klientów, a także przedefiniowanie funkcji, którą pełni sam marketing. W przeciwieństwie do lejka sprzedaży, który zakłada, że rolą marketingu jest „przesuwanie” kupującego w dół lejka, reguła 95:5 bliższa jest idei, że jako marketerzy mamy ograniczony na decyzje o zakupie.

Ponieważ zgodnie z nią kupujący są tylko w 2 stanach, albo in-market, albo out-of-market, to wszystko co marketing może zrobić to:

albo dostarczyć niezbędnych informacji kupującym, który są in-market (to marketing wsparcia sprzedaży)
albo upewnić się, że przyszli klienci out-of-market znają nas i cenią na tyle, że gdy będą w przyszłości w sytuacji zakupu produktu lub usługi z naszej kategorii to wybiorą właśnie nas (to nic innego jak budowanie marki).

Moim zdaniem ten podział na dwie grupy znakomicie to uprasza i ułatwia planowanie działań marketingowych. Oczywiste staje się jaka jaką rolę powinien odegrać brand marketing, jaką marketing wsparcia sprzedaży oraz jak powinno się oceniać efekty obu tych obszarów marketingu.

Opóźnienie efektu marketingu – policz sam!

Jeśli chcesz samodzielnie policzyć ile procent twoich klientów jest w danej chwili in-market oraz z jakim opóźnieniem materializuje się efekt marketingu w przypadku klientów, którzy są out-of-market, możesz to zrobić samodzielnie za pomocą pliku Excela, który dla ciebie przygotowałem:

Ograniczenia reguły 95:5

Żeby być uczciwym muszę przyznać, że reguła 95:5 – jak każdy model – nie opisuje zachowania kupujących w każdej sytuacji. Takim wyjątkiem są przełomowe produkty tworzące nową kategorię.

Kupujący (in-market) może być dużo więcej niż 5% jeśli produkt niesie skokowo większą wartość niż wszystko co były dotąd dostępne. Wtedy wielce prawdopodobne, że spora część rynku będzie ustawiała się do niego w kolejce sama, choć po początkowej euforii i zaspokojeniu popytu, rynek wróci do normy.
Przykład: Apple wprowadzając iPhone’a stworzył popyt na zupełnie nową kategorię. To zupełnie inna sytuacja niż dzisiejszy rynek smartfonów, gdzie ludzie regularnie wymieniają telefon co 2-3 lata.
Kupujący (in-market) może być dużo mniej niż 5% jeśli Twój jest przełomowy ale kupujący nie rozumieją płynącej z niego wartości lub mają obawy. Niezbędna jest wtedy edukacja by popyt w ogóle stworzyć, zanim ta nowa kategorii staną się rynkową normą.
Przykład: Gdy Salesforce wprowadził w 1999 roku model SaaS, firmy były sceptyczne wobec przechowywania danych w chmurze, modelu subskrypcji zamiast jednorazowego zakupu licencji oraz braku kontroli nad infrastrukturą. Dopiero po latach SaaS stał się akceptowanym standardem dla firm korporacyjnych.

Niemniej powyższe odstępstwa dotyczą bardzo szczególnych przypadków, które co do zasady są krótkotrwałymi epizodami na całym rynku B2B, stąd w przytłaczającej większości przypadków reguła 95:5 będzie miała swoje zastosowanie.

* * *

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Zamieszczone w kategoriach Marka Tagged with churn klientów, content marketing, double jeopardy, in-market, Marka, marketing roi, marża, opóźnienie efektu marketingu, out-of-market, podwójne, pricing power, reguła 95-5

← Starsze wpisy

Pułapka strategii „bycia lepszym”

Skuteczna strategia to oddanie pola konkurencji (sic!)

Paradoks przewagi małego gracza

Jak znaleźć wolne pole rynkowe?

Marketing nie musi być trudny

Strategia i rola marki

Strategia musi być prosta

Inne książki: „Błękitny ocean” oraz „Playing to Win”

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Podziel się na:

Jaką rolę faktycznie odgrywa aktywna sprzedaż?

Tylko 5% rynku kupuje

Jak kupujący B2B wybierają dostawcę?

Rola sprzedawcy w procesie zakupu

Aktywna sprzedaż nieznanej marki to ryzykowna gra

Jak dostać się na preferowaną listę?

Marka kluczem do zyskownej sprzedaży w B2B

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Podziel się na:

Subskrybuj podcast:

Podziel się na:

Kaskada strategicznych wyborów

Wybór 1: Winning Aspiration – definicja zwycięstwa

Wybór 2: Where to Play – segmentacja

Wybór 3: How to Win – mechanizm zdobycia przewagi

Wybór 4: Must-Have Capabilities – konfrontacja z rzeczywistością

Wybór 5: Enabling Management Systems – zachowanie dyscypliny

Czy strategiczna kaskada to narzędzie dla marketerów?

Narzędzie 1: Kaskada jako narzędzie asertywnościowe

Narzędzie 2: Uzasadnienie inwestycji w badania marketingowe

Polecam!

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Podziel się na:

Po co marka?

Dwa dramatycznie odmienne stany klientów

Dwie dramatycznie odmienne potrzeby informacyjne

Czym zainteresować (prawie cały) rynek?

Marki nie zbudujesz treściami sprzedażowymi

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Podziel się na:

Jak chcą kupować klienci B2B?

Sprzedaż doradcza: źródło nieporozumienia

Jak ułatwiać życie kupującym?

Zagadnienie 1: Dostępność informacji

Zagadnienie 2: Wymuszanie kontaktu ze sprzedawcą

Zagadnienie 3: Wygórowane warunki wstępne

Zagadnienie 4: Spójność informacji

Zagadnienie 5: Automatyzacja lub eCommerce

Zagadnienie 6: Nowa rola sprzedawcy

Zagadnienie 7: Projektowanie produktów i usług

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Podziel się na:

KPI jako substytut zarządzania

KPI jako ocena pracownika

Prawo Goodhart’a: KPI jako cel

KPI jako narzędzie diagnozy

Kiedy KPI udaje strategię

Jak rozsądnie korzystać z KPI?

KPI’aje wciąż przydatne?

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Podziel się na:

Co to jest Excess Share of Voice (udział w głosie) w marketingu?

Nie dać się zagłuszyć

Skąd pieniądze na eSOV?!

Strategia: najskuteczniejsza dźwignia ESOV

Budżet czy strategia?

Opcja 1: Walcz o większy budżet marketingowy

Opcja 2: Walcz o strategiczne skupienie na segmencie

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Podziel się na:

Silna marka w B2B to efekt strategii

Wnioski nt. roli marki w B2B

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Podziel się na:

Subskrybuj podcast:

Zaprenumeruj ten blog przez e-mail

Podziel się na:

Marketing jest z Wenus a sprzedaż z Marsa

Pułapka wspólnych celów marketingu i sprzedaży

Spoiwem marketingu i sprzedaży jest strategia – nie kejpijaje!