Wynagrodzenie prowizyjne – motywowanie zespołów sprzedaży i marketingu B2B

Wynagrodzenie prowizyjne b2b

Wynagrodzenie prowizyjne sprzedawców to chyba dominujący model w branży B2B. Skąd jego popularność? Z pewnością jego popularność ma swoje źródła prostocie. Prawdopodobnie jest to też historyczna zaszłość z czasów, gdy sprzedawcy (pewnie nazwalibyśmy ich „przedstawiciele handlowi”) jechali w teren z produktami lub próbkami, a ponieważ nie istniały bezpośrednie sposoby komunikowania się z klientami, zaprezentowania im produktu, przekonania do jego zalet to właśnie sprzedawcy w całości odpowiadali za znalezienie klienta, kontakt z nim oraz finalizację sprzedaży. Traktowanie ich jako w pełni samodzielnych jednostek oraz rozliczanie się wyłącznie za efekt miało więc sens.

Dziś, że ten obraz nie ma wiele wspólnego z rzeczywistością. Digitalizacja komunikacji sprawiła, że sprzedawcy stracili monopol na kontakt z klientem. Niemal każda firma może się komunikować z klientami bezpośrednio, często w wielu kanałach jednocześnie. To oczywiście sprawia wiele problemów z atrybucją sprzedaży, czyli ustalaniu, który z wielu komunikatów, nadawanych jednocześnie w wielu kanałach miał wpływ na sprzedaż.

Paradoksalnie – pomimo, że kupujący mają styczność z wieloma komunikatami wielu kanałach i nie tylko sprzedawcy mają na ich decyzje zakupowe – większość firm B2B nie ma z tą atrybucją najmniejszego problemu. Po prostu, idąc po linii najmniejszego oporu przypisują całą wagę do ostatniego ogniwa, którym zazwyczaj jest sprzedawca. A skoro tak, to wciąż można wynagradzać sprzedawców prowizyjnie, prawda? Z resztą, trudno o lepszy system motywowania sprzedawców! Zarobią więcej, jeśli więcej sprzedadzą! Win-win! Czy nie jest to doskonały system motywowania?

Moim zdaniem, to założenie jest główną przyczyną szeregu fundamentalnych problemów związanych z marketingiem i sprzedażą w B2B. Oto kilka przykładów „pożądanych” zachowań sprzedawców, w przypadku których prowizyjne wynagradzanie motywuje do dokładnie przeciwnych działań.

Wiarygodność czyli „sprzedawanie to pomaganie”

Skuteczny sprzedawca musi budzić zaufanie oraz być wiarygodnym w oczach klienta. To szczególnie istotne w B2B, gdzie koszty podjęcia błędnej decyzji o zakupie mogą osobę odpowiedzialną kosztować bardzo wiele – być może nawet złamaną karierę (ten strach jest z resztą jedną z głównych przyczyn braku decyzji o zakupie). Dlatego sprzedawcy starają się wejść w rolę doradców, którzy nie tylko sprzedają ale też pomagają upewnić się, że zakup jest właściwym narzędziem do rozwiązanie konkretnego problemu biznesowego, z którym mierzy się kupujący. Stąd popularne popularne hasło „sprzedawania to pomaganie” wypromowane m.in. przez społeczność sprzedawców Sales Angels.

Tyle tylko, że owa współpraca i doradzanie jest możliwe wyłącznie wtedy, gdy kupujący ma do doradcy zaufanie. Innymi słowy: ma przekonanie, że doradca stawia interes kupującego ponad swój własny, czyli np. nie doradzi zakupu ignorując uwarunkowania biznesowe tylko po to aby na tym zarobić. W kontekście przełożenia interesu klienta ponad własnych chciałbym zwrócić uwagę na post Marcusa Sheridana autora książki „They Ask You Answer„. Marcus postuluje położenie nacisku w komunikacji marketingowej i sprzedażowej na to, że produkt lub usługa nie są idealnym rozwiązaniem w każdym wypadku a jednym z zadań sprzedawców jest odradzenie jej klientom, dla których nie będzie optymalnym rozwiązaniem.

Tymczasem klienci mają mocno ograniczone zaufanie do szczerych intencji sprzedających. Pokazują to wyniki raportu LinkedIn’a „State of Sales 2021 – UK edition„, które są moim zdaniem znamienne. Już na poziomie deklaracji sprzedawcy, którzy kierują się interesem kupującego są w mniejszości – to tylko 48%. Ale zaledwie 12% kupujących pokłada w to wiarę. 

Kupujący nie ufają sprzedacom - wynagrodzenie prowizyjne b2b

Źródło: „State of Sales 2021”, LinkedIn

A do czego motywuje wynagradzanie prowizyjne?

Problem zaufania jest zatem powszechny i poważny. Tymczasem jak są wynagradzani sprzedawcy? Wynagrodzenie prowizyjne jest jednoznacznym i silnym motywatorem aby „zamknąć” każdą sprzedaż. Zamknąć ją jak najszybciej, nie tracąc czasu na zbędne ceregiele upewniania się, że to dobre rozwiązanie dla klienta. A już na pewno szaleństwem graniczącym z samobójstwem jest odradzanie klientowi danego rozwiązania, aby uchronić go od chybionego zakupu.

Jak takiej sytuacji można się spodziewać, że sprzedawcy będą cieszyć się zaufaniem kupujących?!

Uwspólnianie wiedzy o kliencie

Zbudowanie pełnego obrazu interakcji z klientem (w tym również interakcji ze sprzedawcami) to jeden z głównych celów integracji marketingu i sprzedaży B2B. Dlaczego zatem tak wiele wiele wdrożeń CRM kończy się niepowodzeniem? Częstym problem jest brak danych (np. brak integracji z systemami marketingowymi, brak zasilenia danymi podstawowymi). Moim zdaniem bardzo istotną częścią tego problemu są sami sprzedawcy, którzy dysponując cennymi informacjami „z pierwszej ręki” na temat klientów – z racji bezpośrednich kontaktów z nimi – zwykle są bardzo oporni aby te informacje do CRM-u wprowadzać. Zazwyczaj jako powód jest wskazywany nieprzyjazny interfejs lub inne „obiektywne” przyczyny.

Nie bagatelizując problemów technicznych mam osobiście wątpliwości, czy to jest cała prawda. Sam znam historię wdrożenia CRM w dużej firmie, które zakończyło się niepowodzeniem właśnie dlatego, że sprzedawcy nie wprowadzali informacji po odbytym spotkaniu i to pomimo tego, że nie trzeba było niczego wpisywać a wystarczyło przesłać notatkę głosową w drodze powrotnej po spotkaniu. Mimo to, danych od sprzedawców nie było.

Sprzedawcy często traktują kontakty z klientami jako „osobiste relacje” i strzegą ich jak oka w głowie. Dlatego uważam, że nie da się uciec od pytania o motywację sprzedawców do uwspólnienia wiedzy o klientach.

A do czego motywuje wynagradzanie prowizyjne?

Tymczasem jak wynagradzani są sprzedawcy? Wynagrodzenie prowizyjne jest jednoznacznym i silnym motywatorem aby zachowywać „dla siebie” wszelkie informacje mogące doprowadzić do sprzedaży. Jeśli podzielę się informacją, którą wykorzysta ktoś inny, to nie dostanę za to ani grosza, nie zrealizuję budżetu sprzedaży a cały zainwestowany czas okaże się stracony.

Jak takiej sytuacji można się spodziewać, że sprzedawcy będą systematycznie kontrybuować w budowaniu pełnego obrazu relacji z klientem?!

Długofalowy wzrost sprzedaży

Rozwój sprzedaży wymaga to sporo wysiłku. To przecież nie jest tak, że jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki sprzedaż rośnie sama. Znalezienie klienta, nawiązanie relacji; doprowadzanie do pierwszej sprzedaży (być może początkowo w niewielkiej skali, ale umożliwiające uwiarygodnienie się jako dostawcy); upsell i cross-sell aby później faktycznie zrealizować duży i rentowny projekt – to wszystko wymaga inwestycji i cierpliwości również ze strony sprzedawców. A sukces nie jest przecież gwarantowany. Taka inwestycja – jak każde przedsięwzięcie biznesowe – obaczone jest ryzykiem niepowodzenia. To naturalne.

A do czego motywuje wynagradzanie prowizyjne?

Wynagrodzenie prowizyjne jest jednoznacznym i silnym motywatorem aby skupić się na obecnych, szczególnie dużych klientach, ponieważ sprzedaż do nich jest pewnym i stałym źródłem sprzedaży (a więc i prowizji). Rozwoju rynku, znajdowania nowych klientów to najlepszym razie odroczona w czasie korzyść w dodatku obaczona dużym ryzykiem.

Jak takiej sytuacji można się spodziewać, że sprzedawcy będą szukać nowych klientów, systematycznie i długofalowo rozwijając do nich sprzedaż?!

Harmonijna współpraca sprzedaży i marketingu B2B

Wiele mówi się o tym, że harmonijna współpraca zespołów marketing i sprzedaży jest B2B krytycznym czynnikiem sukcesu. Skoro firma prowadzi wielokanałową komunikację (i poprzez dział marketingu i dział sprzedaży) to oczywiste jest, że powinna być ona spójna i skoordynowana przed oba zespoły. Aby było to możliwe, musi się to wiązać ze wspólnym planowaniem, transparentnością działań; dzieleniem się informacjami i wynikami; wspólnym wyciąganiem wniosków.

A do czego motywuje wynagradzanie prowizyjne?

Wynagrodzenie prowizyjne jest jednoznacznym i silnym motywatorem aby monopolizować kontakt z klientem. Dotyczy to zarówno współpracy z marketingiem w obszarze tworzenia treści (tutaj występuje obawa: Jeśli udostępnię informację dla klienta w kanale marketingowym, to o czym będę rozmawiał z klientem? A skoro nie będę rozmawiał, to jak będę mógł twierdzić, że prowizja należy się mnie?). Po co mam dzielić informacjami na temat klienta z marketingiem, a nuż okaże się, sprzedaż zostanie finalizowana poza mną?

Jak takiej sytuacji można się spodziewać, że współpraca na linii marketing-sprzedaż będzie się układała harmonijnie?!

Czy istnieje świat B2B bez prowizji?

Czy można inaczej? Czy istnieją firmy, które chcąc uniknąć powyższych problemów wynagradzają pracowników działu sprzedaży stałym wynagrodzeniem?

Tak, istnieją. Oto przykłady:

Pierwszy przykład to międzynarodowa firma softwarowe’owa ThoughtWorks, która w 2013 roku porzuciła system wynagradzania prowizyjnego, przechodząc na system stałego wynagrodzenia. O tym jakie były motywy tego działania traktuje artykuł szefa sprzedaży na ich stronie internetowej, do której lektury gorąco was zachęcam. Poniżej tłumaczenie kilku wybranych paragrafów:

Klienci nie potrzebują sprzedawców, którzy dopuszczają ich do sekretnych i nieklarownych cenników. Klienci chcą sprzedawców, którzy rozumieją ich rynek, ograniczenia i model biznesowy. Kogoś kto pokieruje ich myśleniem tak, aby mogli lepiej osiągać swoje cele biznesowe. Być może nawet zakwestionuje ich sposób myślenia. To łatwiejsze do osiągnięcia, jeśli sprzedawca jest motywowany by po prostu skupił się na interesie klienta bez potrzeby martwienia się jaki to będzie miało wpływ na jego wynagrodzenie.

(…)

Tak, potrzebujemy przychodów. Są nam niezbędne jak tlen aby móc inwestować w innowacyjne produkty i rozbudowywać ofertę. Ale przychody to jedynie efekt uboczny tego, że nasze zespoły wdrożeniowe są świetne, ani nie główny motywator. To istotne rozróżnienie. Chcemy motywować naszych sprzedawców aby koncertowali swoje wysiłki na zrozumieniu tego, co przynosi wartość klientom.

(…)

Przychody są ważne, ale dziś firmy softwarowe muszą skupić się na wartości jaką dostarczają klientom dzięki swoim usługom. Często zespół wysoko płatnych sprzedawców to ślepy zaułek, szczególnie jeśli ten zespół zacznie dyktować kierunek rozwoju produktów i firmy. Ścieżka prowadząca do maksymalizacji krótko-okresowych zysków, nie musi być najlepszą ścieżką.

Drugi przykład to polska firma Open Nexus. Miałem okazję poznać jej szefa Grzegorz Klimarczyka przy okazji realizacji webinaru, podczas którego rozmawiając Wojciechem Telengą opowiadał o drodze jaką przeszedł on i jego firma. Oto kilka cytatów dotyczących odejścia od modelu prowizyjnego wynagradzania sprzedawców:

Grzegorz Klimarczyk – Zacząłem zauważać, że obecny model działania mimo tego, że sprawił, że jesteśmy bardzo rentowną spółką (…) się już kończy i ma swoje ograniczenia. (…) Opierał się on na sprzedawcach odpowiedzialnych za poszczególne regiony. Ja natomiast zastosowałem substytut zarządzania, czyli system bardzo prowizyjny (niska podstawa i wysoka prowizja), tak aby się nie martwić zarządzaniem. W zasadzie cały problem spoczywał na sprzedawcach w danym regionie.

Wojciech Telenga – Czyli model sprzedaży był stricte tradycyjny. Cała odpowiedzialność za proces sprzedaży, od obsługi lead’a, po wznowienie klienta, spoczywał tylko na handlowcu, który od początku do końca odpowiadał za cały cykl życia klienta.

G.K. – Tak. (…) Handlowiec był człowiekiem-orkiestrą.

W.T. – To dlaczego zmiana? I to mimo, że pozycja waszej firmy była dominująca i rośliście?!

G.K. – Jeden z naszych liderów sprzedaży przyszedł do mnie i powiedział, że dochodzimy do momentu kiedy wszystko się zaczyna korkować. Nie jest wstanie podpisywać nowych umów bo cały proces obsługi klienta zajmuje bardzo dużo czasu. Drugim czynnikiem – myślę, że bardzo istotnym były wewnętrzne konflikty prowizyjne. Gdy chciałem powołać sprzedaż transakcyjną on-line, pojawiły się spory o to, kto jaką prowizję otrzyma. Ja to w pełni rozumiałem, bo w modelu, który stworzyliśmy (…) jeśli sprzedawcy nie zrobili wyniku to nie mieli pieniędzy, więc bili się o każdy lead. Zaczęliśmy się wydzierać sobie klientów i walczyć między sobą.

W.T. – Czyli nie było współpracy a zaczęła się tworzyć rywalizacja. Kolejną rzeczą było wdrożenie działań marketingowych na dużą skalę. Okazywało się, że w pewnym momencie działania sprzedażowe są w opozycji i konkurują z działaniami marketingowymi.

G.K. – Może nie tyle konkurują co nie było flow – każdy dbał o swoje podwórko i nie byliśmy team’em który podąża we właściwym kierunku i jest odpowiedzialny wspólnie za wynik.

(…)

W.T. – I w ogóle zrezygnowaliście z prowizji?!

G.K. – Tak.

W.T. – To jest coś co w mojej ocenie jeszcze wielu osobom jest trudno sobie wyobrazić, żeby z dziale sprzedaży z prowizji zrezygnować. Ale też znam na prawdę wiele firm, nawet dużych, które testują model bez-prowizyjny i – co słyszałem od ich dyrektorów sprzedaży, nie widzą negatywnego wpływu.

G.K. – Ja może jeszcze tego nie mogę powiedzieć na podstawie wyników długoterminowych, ale uważam, że model prowizyjny to jest substytut zarządzania, gdzie menadżerowi łatwo zrzucić z siebie odpowiedzialność (…) Aby doprowadzić do pracy zespołowej wprowadziliśmy stałe podstawy oraz bonus od naszych wzrostów wypłacany dla wszystkich członków zespołu.

To tylko drobny urywek dłuższej, bardzo ciekawej rozmowy. Zachęcam do odsłuchania całego nagrania: Transformacja i digitalizacja procesów sprzedaży – doświadczenia i pułapki.

Wynagrodzenie prowizyjne czy stała pensja?

Z pewnością nie ma jednego rozwiązania, które jest dobre w każdej sytuacji i jak zawsze „to zależy”.

Im bliżej tradycyjnego modelu, w którym handlowiec robi wszystko i jest w pełni odpowiedzialny za wszystkie aspekty w kontaktu z klientem, od jego znalezienia, nawiązania kontaktu aż po finalizację transakcji – tam wynagrodzenie prowizyjne ma zapewne wciąż za zastosowanie.

Jeśli jednak mówimy o wielokanałowej komunikacji marketingowej i sprzedażowej, skierowanej do komitetu zakupowego, gdzie sprzedawca ma odgrywać rolę doradcy i przewodnika biznesowego przedkładającego wartości dostarczaną klientowi ponad własny bonus, to mam nadzieję, że przestawiłem silne argumenty, przeciw prowizyjnemu wynagradzaniu sprzedawców.

Wprowadź swój adres email aby zaprenumerować ten blog i otrzymywać powiadomienia o nowych wpisach przez email.

Cyfrowa transformacja marketingu i sprzedaży B2B

cyfrowa transfrormacja marketing i sprzedaży b2b

Jednym z najbardziej widocznych efektów epidemii koronawirusa i związanej z niej wymuszonej izolacji jest telepraca oraz masowe wykorzystanie cyfrowych kanałów komunikacji. Zamiast spotkań face-to-face wszyscy bierzemy udział w spotkaniach na Skype lub bijącym rekordy popularności Zoom, a zamiast konferencji zaroiło się od webinarów. Choć z pewnością wielu wiele firm i odbiorców na stałe przekona się do takich form komunikacji (nad konsekwencjami tego zastanawiałem się ostatnim podcaście), to wydaje mi się, że wiele osób bierze to wymuszone ucyfrowienie za cyfrową transformację, która na naszych oczach zmienia sposób działania naszych firm.

Moim zdaniem jest to nieuprawniony optymizm. Sam fakt, że sprzedawca umawia się na wideo rozmowę zamiast na spotkanie nie zmienia absolutnie nic w temacie cyfrowej transformacji, tak długo jak informacje o tej rozmowie nie będą mogły zostać wykorzystane przez inne osoby i działy. Dlatego chciałem się się dziś zastanowić czym cyfrowa transformacja faktycznie jest i czy sytuacja epidemii może być jej katalizatorem w firmach B2B.

Co to jest cyfrowa transformacja w marketingu i sprzedaży B2B?

W moim rozumieniu cyfrowa transformacja nie polega wyłącznie na digitalizacji komunikacji (a wręcz może zostać przeprowadzona gdy w pełni polegamy na „analogowym” kontakcie – o tym poniżej). To co stanowi jej istotę jest dzieje się przede wszystkim wewnątrz firmy, czyli digitalizacja procesów oraz integracja danych w obszarach marketingu, sprzedaży i obsługi klienta. Celem cyfrowej transformacji jest gromadzenie przez przedsiębiorstwo spójnych danych aby udostępniając jest pracownikom zwiększyć efektywność rozumianą jako niższy koszt, większość skuteczność, czy jakość obsługi klienta. W moim rozumieniu, samo posiadanie danych w formie cyfrowej, ani nawet ich udostępnienie pracownikom nie jest wystarczające by mówić o cyfrowej transformacji.

Tweet: Cyfrowa Transformacja Marketingu i Sprzedazy B2B

Posłużmy się na stępującym przykładem: Wyobraźmy sobie sprzedawcę przygotowującego się do rozmowy z klientem, oczywistym jest, że poniższe informacje były niezwykle przydatne:

  • Dane kontaktowe do danej osoby (imię, nazwisko, stanowisko, firma itp.)
  • Dane na temat zainteresowań (jakie zainteresowania deklaruje, jakie treści subskrybuje itp.)
  • Marketingowe dane behawioralne (jakie treści czytała, czy brała udział w badaniu marketingowych, jakie pytania zadawała podczas ostatniego webinara, itp.)
  • Dane o firmie (branża, zatrudnienie, obroty, wyzwania rynkowe, które przed nią stoją, nowe inwestycje itp.)
  • Dane kontaktach z daną firmą (czy ktoś kontaktował? Z kim? Kiedy? O czym była rozmowa? Jakie problemy zostały podczas niej zidentyfikowane? itp.)
  • Dane o historii sprzedażowej (jakie dotychczasowe oferty były składane? Przez kogo? Dlaczego zostały odrzucone? Które skończyły się sprzedażą? itp.)
  • Dane o obsłudze klienta (w jaki sposób przebiegał projekt? Czy pojawiły się problemy lub wyzwania? Jakie? Jaki był poziom zadowolenia klienta? Z czego on wynikał? itp.)

Jeśli jednak dane te są rozproszone w wielu systemach firmy, są przechowywane w różnych formatach i nie są ze sobą spójne (a może i nawet sprzeczne), to możliwość ich praktycznego wykorzystania w taki właśnie sposób jest iluzoryczna. Po prostu z punktu widzenia naszego sprzedawcy, koszt i wysiłek związanych z ich pozyskaniem jest zbyt wysoki.

Przeprowadzanie cyfrowej transformacji marketingu i sprzedaży powoduje, że sprzedawca ma dostęp do wszystkich potrzebnych mu danych, którymi dysponuje firma niemal natychmiast, „na wyciągnięcie myszki”. Wyzwaniem nie jest więc samo dysponowanie danymi. Mam wrażenie, że większość firm nawet takimi danymi już dysponuje; być może są fragmentaryczne, być może nie zawsze są cyfrowe, być może tkwią wyłącznie w notesach jej pracowników – ale są. Digitalizacja komunikacji, której jesteśmy świadkami powoduje tylko, że tych danych jest jeszcze więcej. Pozostaje jednak wciąż wyznanie ich uspójnienia tak aby można było je szybko zestawić i uzyskać wiedzę na żądany temat.

Wyobraźmy sobie ja może wyglądać w praktyce:

  • W marketingu, sztandarową obietnicą transformacji cyfrowej to komunikacja polegająca na „dostarczenie odpowiedniej osobie, odpowiednią treść, w odpowiedniej formie, i w odpowiednim czasie”. W oczywisty sposób realizacja tej obietnicy wymaga informacji nt. odbiorcy (do kogo wysłać informację) oraz dość dokładniej wiedzy, nt. jego danych demograficznych, potrzeb informacyjnych oraz sytuacji biznesowej, której się znajduje, tego czy jest lub był klientem, z kim miał kontakt z nasze firmie, czym się interesował, jakie zadawał pytania i jakie bolączki zgłaszał. To zestaw danych, który wykracza daleko poza standardowy zestaw e-mail, stanowisko, firma (przy okazji: osobnym tematem czy w ogóle dysponujemy treściami, które dokładnie odpowiadają na te potrzeby informacyjne).
  • W sprzedaży kontakt bezpośredni ze sprzedawcą jest najdroższą możliwą formą komunikacji, sensowne wydaje się więc pytanie: kiedy można „sprawę załatwić” w nieporównanie tańszą i szybszą komunikacją marketingową oraz jak zidentyfikować osoby (generowanie leadów), które jednak wymagają kontaktu z handlowcem dając przy tym cały kontekst dotychczasowej rozmowy?

Transformacja cyfrowa jest więc sposobem na rozbicie barier informacyjnych pomiędzy zespołami poprzez stworzenie jednego, wspólnego dla wszystkich obrazu rzeczywistości.

Systemy IT sercem cyfrowej transformacji

Truizmem jest, że cyfrowa transformacja marketingu i sprzedaży musi opierać się o systemy informatyczne. Warto zdać sobie sprawę jak wiele może ich funkcjonować w firmie:

Systemy marketingowe:
Marketing może wykorzystywać całą gamę systemów typu: CMS, email marketing, marketing automation, event management, webinar, itp, by realizować takie zadania jak:

  • Subskrypcja i marketing bezpośredni
  • Obsługa spotkań i wydarzeń (rejestracja, zarządzanie uczestnikami itp.)
  • Webinary
  • Gated content (za którym nota bene nie przepadam)
  • Publikacja stron WWW

Systemy wykorzystywane przez dział sprzedaży:
Dział sprzedaży również zazwyczaj wykorzystuje całą gamę systemów, od CRM przez SaleforceAutomation po związane z obsługą zamówień:

  • Kontakt sprzedażowy
  • Proces ofertowania, obsługi przetargów
  • Zarządzanie zespołem handlowców
  • Obsługa posprzedażowa

Systemy od obsługa klienta:
Także ta grupa zadań będzie wymagała zastosowania dedykowanych rozwiązań:

  • Obsługa projektu
  • Portale klienckie
  • Ocena satysfakcji klienta

Z tego można wyciągnąć wniosek, że cyfrowej transformacji sprzyja konsolidacja używanych systemów. Jeśli wszystkie zespoły będą używały wspólnych, tych samych narzędzi informatycznych (choćby nawet nie spełniały idealnie wszystkich wymagań wszystkich poszczególnych grup), integracja danych będę o wiele łatwiejsza. Łatwiej też będzie zarządzać jednym większym systemem realizującym więcej zadań (choćby nawet w prostszy i nie idealny sposób) niż wieloma, wyspecjalizowanymi.

Dlatego podstawowym problem związanym z transformacją danych osobowych jest integracja systemów informatycznych oraz danych w firmie, tak aby uciec od sytuacji, gdy każdy zespół ma swój system (np. dział marketing marketing automation a dział sprzedaży CRM, a dział obsługi klienta jeszcze kolejny) ale z powodu braku przepływu danych każdy z nich ma tylko fragmentaryczną i ograniczoną wiedzę na klientów.

Osnowa: dane podstawowe (master data)

Samo posiadanie danych to za mało aby były one użytecznie, muszą być one jeszcze spójne. W firmach B2B osnową, na której tę spójność można zbudować to dane podstawowe (tzw. master data) firm, do których sprzedawane są produkty lub usługi. Zazwyczaj są to dane takie jak nazwa, NIP, branża, forma własności, struktura kapitałowa, obroty, wielkość zatrudnienia, lub wszystkie inne informacje charakteryzujące przedsiębiorstwo, które są istotne z punktu widzenia segmentacji klientów. Dane podstawowe mogę być więc wykorzystywane jako klucz główny w bazie danych, do którego wszystkie inne dane dowiązywane, co pozwala na uniknięcie wszelkich niejednoznaczności oraz łatwe raportowanie.

Przykładem takiego procesu jest uzgadnianie danych osobowych związanych komunikacją marketingową z danymi nt. firm, których te są wiązane ze danymi dotyczącymi sprzedaży (w końcu w branży B2B klientem są firmy, a nie osoby). Szczegółowo opisywałem to w artykule: Dane firmy vs. dane osobowe w marketingu B2B.

Cyfrowa transformacja i agregacja danych w marketingu i sprzedaży

Do tej pory mówiliśmy o cyfrowej transformacji koncertując się korzyściach wynikających z pełnego obrazu danego, konkretnego klienta. Tymczasem być może jeszcze większe korzyści mogą wypływać z agregacji tych jednostkowych danych tak by móc wyciągać wnioski dotyczące większej grupy klientów lub całego segmentu rynku. Jeśli faktycznie dysponujemy spójnymi danymi możemy zadawać pytania typu:

  • O co pytają klienci usługi X? vs Usługi Y?
  • O co pytają ludzie z branży X?
  • O co pytają ludzie na stanowiskach X?
  • O co pytają ludzie z firm, które Y (np. mają system SAP)?
  • Jaki jakie są pytania z którymi, zwracają się do nas? Które z nich? W jaki sposób te pytania są odpowiadanie? Przez kogo? Które z tych obszarów bólu generuje największą sprzedaż?
  • Co jest naszym „produktem otwierającym drzwi”, który być może nie jest bardzo zyskowny ale skutecznie otwiera drogę do dalszej do-sprzedaży?

To może być bardzo cenne uzupełnienie danych pochodzących z badań marketingowych. W sytuacji gdy firma musi bardzo szybko dostosować się do nowych warunków a przeprowadzenie szerokich badań jest niemożliwe lub zbyt długotrwałe (np. jak w przypadku epidemii koronawirusa) to mogą być jedyne dane, na których można oprzeć decyzje – być może decydujące o przetrwaniu firmy.

Własne media i prawo do przetwarzania danych

Mówiąc o cyfrowej transformacji nie można nie wspomnieć o prawie do przetwarzania danych osobowych, które obok danych dotyczących przedsiębiorstw (w B2B to one formalnie są klientami) stanowią są kluczowe dla marketingu i sprzedaży B2B.

Pierwszy problem to w jaki sposób je w ogóle pozyskać? I tutaj chciałbym zwrócić uwagę na dylemat związany z „budową domu na cudzej ziemi„, czyli wykorzystywania cudzych platform medialnych (czy to w postaci mediów społecznościowych, czy innych mediów). Z jednej strony zazwyczaj dają one bardzo wygodny i natychmiastowy dostęp do grupy docelowej, ale z drugiej nie pozwalają one na pozyskanie danych osobowych. To logiczne – model biznesowy mediów polega na sprzedaży dostępu do ich odbiorców, dlatego oddawanie ich danych jest wbrew ich interesowi.

Drugi problem to uzyskanie dobrowolnej i niedomniemanej zgody na przetwarzanie danych w celach marketingowych. O ile obszar danych dotyczących firm (account data) jest nie jest obwarowany mocnymi obostrzeniami, a dane dotyczące procesu sprzedaży i obsługi klienta są prawnie usprawiedliwionym celem przetwarzania danych osobowych zgodnie z RODO, to przetwarzanie danych do celów marketingowych generalnie wymaga pozyskania zgody od potencjalnego klienta (patrz: poświęcona temu strona Ministerstwa Rozwoju).

Powstaje więc pytanie: w jaki sposób przekonać Twoich potencjalnych klientów do udzielenia tej zgody? Moim zdaniem najlepszym rozwiązaniem obu problemów jest posłużenie się content marketingiem oraz budowa własnego medium, choćby tak prostego jak strony WWW, bloga czy newslettera. Jeśli uda ci się osiągnąć pozycję najlepszego źródła informacji w swojej wąskiej niszy tematycznej, i to nie tylko będziesz mógł rozwiązać problem zbierania zgód, ale również zdobyć zaufanie oraz pozycję rozpoznawalnego eksperta.

Czy cyfrowa transformacja marketingu i sprzedaży wymaga digitalizacji komunikacji?

Nie, moim zdaniem nie jest element niezbędny ani wystarczający by taką transformację przeprowadzić. Doskonale wyobrażam sobie sytuację, gdy cały kontakt z klientem lub potencjalnym klientem odbywa się „analogowo”, a jednak informacje na temat tego kontaktu trafiają w określonym formacie do spójnej bazy danych. Nie jest to ani niemożliwe, ani nawet nie spotykane. W końcu nawet zwykła rozmowa telefoniczna, z klientem może skutkować jakimś rodzajem notatki czy wpisu w systemie CRM, aby ta informacja stała się kolejną cegiełką, która umożliwi całej organizacji lepsze zrozumienie tego co cię dzieje na styku z klientem.

Niemniej digitalizacja komunikacji niewątpliwie jest okolicznością ułatwiającą zbieranie danych oraz ich gromadzenie w określonym, spójnym formacie. Weźmy za przykład webinar: wszystkie informacje dotyczące jego realizacji takie jak: rejestracja, uczestnictwo, interakcje w trakcie spotkania, są większości narzędzi od razu dostępne w postaci cyfrowej, gotowe do zaimportowania (np. marketing automation).

W przypadku realizacji takiego samego spotkania „w realu”, np. w formie seminarium pozyskanie takiego samego zestawu danych może wydać się bardzo trudne. Wcale tak nie musi być! Wystarczy przeprowadzić rejestrację na stronie WWW (proszę, tylko nie mów mi, że tego jeszcze nie robisz?! 😨) a podczas samego spotkania użyć narzędzi do angażowania uczestników (np. Mentimeter albo Slido) – a wynikowy zestaw informacji jest właściwie taki sam.

Dlatego przejście na cyfrowe kanały komunikacji ułatwia gromadzenie danych, zarządzanie zgodami, skalowanie – natomiast samo w sobie nie rozwiązuje głównych problemów cyfrowej transformacji, czyli spójności i dostępności danych.

* * *

Przyspieszona  przez koronawirusa cyfryzacja komunikacji marketingowej i sprzedażowej powoduje, że firmy zalewane są falą danych. Być to okazja do zadanie pytania w Twojej o to jak najlepiej je wykorzystać?  Być może będzie to impuls do rozpoczęcie cyfrowej transformacji marketingu i sprzedaży w Twojej firmie?

Wprowadź swój adres email aby zaprenumerować ten blog i otrzymywać powiadomienia o nowych wpisach przez email.

%d blogerów lubi to: