Marka pomaga małym zdobywać rynek, a dużym go bronić

Coraz częściej mniejsze firmy zauważają potrzebę posiadania silnej marki, jednak brak oczekiwanych efektów powoduje, że początkowy entuzjazm związany z marką ustępuje rozczarowaniu oraz przekonaniu, że na inwestycję w markę mogą pozwolić sobie jedynie duże firmy z dużymi budżetami marketingowymi.

Czy zatem małe firmy są w tej konkurencji skazane na porażkę?

Excess Share of Voice (ESOV)

Okazuje się, że wzrost udziałów w rynku jest skorelowanych z tzw. ESOV (ang. excessive share of voice, czyli nadmiarowym udziałem głosu). Oznacza to sytuację, w której marka jest bardziej widoczna w swojej kategorii niż wskazywałby na to jej udział rynkowy. W uproszczeniu: im bardziej twoja marka niż marki konkurencyjne jest „widoczna” dla klientów (w wyniku działań reklamowych, contentowych, czy innych), tym większą masz szansę na wzrost udziału w rynku.

Zależność tę zaobserwowali analizując dane realnych kampanii marketingowych Les Binet, Peter Field, co opisali w publikacji The Long and the Short of It.

ESOV Excess Share of Voice (nadmiarowy udział głosu). Źródło: „The Long and Short of It”, Les Binet, Peter Field.

W sumie to bardzo zdroworozsądkowa zależność: im bardziej widoczny jest twoja marka dla potencjalnych klientów, tym większy jej wpływ na ich decyzje zakupowe.

Jednak w tej bardzo prostej zależności kryje się oczywista dla małych firm trudność: jak wygrać ten wyścig o uwagę i skojarzenia klientów na rynku zdominowanym przez dużo większych konkurentów będąc małą firmą? Przecież z jednego, prostego powodu mała firma nie ma szans tego wyścigu wygrać – jej budżet marketingowy jest po prostu dużo mniejszy. Porównując działania marketingowe do megafonu, niewielki megafon małej firmy niemal zawsze zostanie zagłuszony przez wielki megafon wielkiej firmy.

Czy zatem w przypadku małych firm osiągnięcie wysokiego ESOV w ogóle jest możliwe?

Mając mały budżet musisz mieć strategię

Duże marki inwestują miliony, dzięki czemu są stale obecne w świadomości klientów. Małe firmy nie mogą sobie na to pozwolić — ale to nie znaczy, że są skazane na porażkę. Jak więc mała firma może wygenerować większy udział głosu, dysponując ułamkiem budżetu liderów rynku? Odpowiedź: poprzez koncentrację środków.

Próba konkurowania z dużymi markami na całym rynku to droga donikąd. Mając ograniczony budżet, nie da się przebić przez informacyjny szum generowany przez Twoich konkurentów. Dlatego jedynym sensownym rozwiązaniem jest zawężenie grupy docelowej — czyli zamiast konkurować na całym rynku skupienie się na mniejszej rynkowej niszy. Dzięki temu, marka zyskuje większą widoczność w węższym gronie klientów, a więc osiąga lokalny ESOV.

Share of Voice (SOV): i skupieniu budżetu na konkretnym segmencie rynku. (Ilustracja własna).

Ale jest jeden „haczyk”.

Skupienie sił, budżetu i środków na wąskiej niszy MUSI wiązać się decyzją porzucenia działań marketingowych na pozostałej części rynku, bo tylko wtedy (szczególnie małej firmie dysponującej niewielkimi środkami) może udać się do tej lokalną przewagi doprowadzić. To jedna z częstych przyczyn porażek małych firm, które ulegając pokusie walki na zbyt szerokim rynku skazują się na przegraną.

Owo świadomie skupienie środków to nic innego jak osławiona „strategia”. To właśnie w ten sposób wielcy stratedzy wojskowi wygrywali z silniejszymi tworząc imperia a ulegając pokusie walki na wielu frontach doznawali porażek. Dokładnie w ten sam sposób działa zarządzanie strategiczne, które opiera się skupieniu zasobów na wybranym obszarze (posłuchaj podcastu S2E1: Strategia, w którym dokładnie analizuję ten mechanizm i na przykładzie wielkich postaci historycznych, i na przykładach biznesowych).

Strategiczne skupienie daje jeszcze jedną przewagę nad silniejszym konkurentem: oferta skierowana do ściśle określonej niszy rynkowej ma szansę być lepiej dopasowana do jej specyficznych potrzeb. Mała firma skupiona na niszy może mówić językiem odbiorcy, rozumieć jego problemy i oferować specyficzne rozwiązania. Może lepiej dopasować i ofertę, i komunikację do konkretnego odbiorcy podczas gdy duże firmy często muszą tworzyć przekaz „dla wszystkich”, w efekcie czego ich komunikacja bywa ogólna i mniej angażująca. Ta personalizacja staje się ogromną przewagą konkurencyjną.

Generalnie strategiczne skupienie oraz wszystko co z tym związane („unikalność” marki czy specjalizacja lub skupienie na określonym segmencie rynku) to gra która mocno faworyzuje mniejszych graczy, bo oni są na tyle mali, że dla nich nawet wąski wycinek rynku na którym mogą się kupić to i tak duży obszar do zdobycia. Jak zauważają Les Binet i Peter Field ma to swoje odbicie w efekcie ESOV. Im bardziej komunikacja wyróżnia się i jest łatwiej zapamiętywalna, tym ten efekt jest silniejszy (prosta na wykresie jest bardziej pionowa).
I to jest ich przewaga!

Duże firmy nie mają tego komfortu, bo (z racji po prostu swojej wielkości) muszą grać o udziały w całym rynku. Nie mogą sobie pozwolić ignorowanie zbyt wielu segmentów. Stąd „duże” marki często są wydają się generyczne i „dla każdego”.
No ale ich olbrzymią przewagą jest rozpoznawalność marki i penetracja rynku.

Od niszy do szerokiego rynku

Czy zatem strategia zakładająca skupienie na niszy rynkowej to uniwersalny przepis na sukces? Do pewnego momentu – tak. To fakt, sukces w niszy często prowadzi do wzrostu firmy. Ale co dalej?

Aby kontynuować ten wzrost, w końcu trzeba będzie wyjść poza tę niszę — a to oznacza konieczność:

• rozciągnięcia budżetu na szerszy rynek
• modyfikacji przekazu marketingowego (a być może i samego produktu) tak, by był atrakcyjny dla nowych grup odbiorców, co może prowadzić do utraty dotychczasowej tożsamości marki.

Przejście od „marki niszowej” do „marki masowej” wymaga więc – szczególnie w początkowej fazie – nieproporcjonalnie wysokich inwestycji w markę: jeszcze nie jesteśmy dużą firmą z dużymi zasobami, ale już musimy osiągnąć przewagę w ESOV aby zdobywać rynek, jednocześnie tracąc przy tym przewagę komunikacyjną związaną z odnoszeniem się do specyficznych potrzeb niszy.

To bardzo trudny moment i pokonanie tej bariery udaje się jedynie bardzo nielicznym firmom, które mogą pozwolić sobie na tak dużą inwestycję. Zazwyczaj to firmy, które są albo wyjątkowo zyskowne i mogą sobie na taką inwestycję pozwoli (np. dzięki unikalnej przewadze technologicznej, albo wyjątkowo zyskownemu modelowi biznesowemu, itp.), albo firmy, które otrzymają zastrzyk zewnętrznych funduszy (np. pozyskanie inwestora, pozyskania funduszy z giełdy, itp).

Marka jak fosa

A teraz zmieńmy punkt widzenia i spróbujmy spojrzeć na tę sytuację z punktu widzenia gracza dominującego na rynku. W jego przypadku, gdy przestrzeń do wzrostu udziałów rynku jest już ograniczona marka staje się bardziej mechanizmem obronnym niż narzędziem pozyskiwania udziałów w rynku i działa jak fosa, która chroni firmę przed konkurencją i pozwala jej utrzymać dominującą pozycję rynkową:

• Jeśli marka jest silnie zakorzeniona w świadomości klientów to jest ich pierwszym  skojarzeniem związanym z rozwiązaniem danego problemy biznesowego (tzw. category entry point). Nowi gracze muszą więc najpierw przebić się do świadomości odbiorców aby ci w ogóle wzięli ich pod uwagę w procesie zakupu – a to kosztuje czas i nakłady marketingowe.
• Jeśli silna marka zbudowała emocjonalną więź z klientami, to klienci są mniej skłonni do eksperymentowania z tańszymi lub nowymi konkurentami. Szczególnie w B2B, gdzie wrogiem zamiany (np. zmiany dostawcy) jest utrzymanie status-quo i obawa przed zmianą oraz ewentualną odpowiedzialnością za porażkę, to zaufanie działa jak bariera wejścia dla innych firm.
• Marka jest wreszcie czynnikiem wpływającą na marże. Dzięki niej firmy sprzedawać swoje produkty po wyższej cenie niż konkurencja, mimo że koszty produkcji są zbliżone. Klienci są gotowi płacić więcej za markę, a niekoniecznie za lepszy produkt (przeczytaj: 4 efekty silnej marki w marketingu B2B). To daje dominującym graczom wyższą marżę i więcej środków na pogłębienie fosy.

W przypadku firm dominujących na rynku, rzadko mamy do czynienia ze strategią specjalizacji i niszy, gdyż (niemal z definicji) takie firmy muszą być atrakcyjne dla szerokiego rynku. Częściej będzie więc mowa o bezpieczeństwie, stabilności, doświdczeniu niż konkretnych rozwiązaniach.

W takich firmach marka pełni bardziej rolę defensywną niż głównego czynnika wzrostu (ten wzrost będzie częściej realizowany przez dywersyfikację oferty czy cross selling). Silna marka działa jak fosa tworząc barierę psychologiczną i ekonomiczną, która chroni firmę przed konkurencją, zmniejsza wrażliwość na cenę, oraz zwiększa lojalność klientów.

Jaki marketing dla dużej firmy a jaki dla małej?

Czy te różnice powinny mieć odzwierciedlenie w tym, jak konstruować działania marketingowego dla dużej a jakie dla małej firmy?

Po raz kolejny z pomocą przychodzi nam Peter Field, który przeanalizował dane dot. kampanii marketingowych, tym raz pod kontem optymalnego podziału budżetu marketingowego pomiędzy bezpośrednie wsparcie sprzedaży a budowanie marki biorąc pod uwagę dojrzałość marki na rynku:

Źródło: Peter Field

Jak widać, w przypadku nowej marki w swoim pierwszym roku działalności optymalne jest położenie większego nacisku na marketing wsparcia sprzedaży, na który powinno pójść 2/3 (choć nie cały!) budżet marketingowy.

Można to spojrzeć w ten sposób: na bardzo wczesnym etapie funkcjonowania firmy celem jest przechwycenie „istniejącego popytu” czyli dotarcie do tych osób, które już czekały na rozwiązanie i które są gotowe kupić od marki, mimo, że jej wcześniej nie znały. To tzw. „early adopters”, którzy nie są bardziej skłonni do ryzyka zakupu nowych produktów niż reszta rynku.

To zmienia się w kolejnych latach. Kolejne, dominujące grupy klientów są bardziej wrażliwe na ryzyko zakupu nieznanego rozwiązania dlatego znaczą role zaczyna odgrywać budowanie marki – a ponieważ działania związane z budową marki charakteryzują się olbrzymim opóźnieniem, to dlatego już w pierwszym roku działania część budżetu powinna być na to przeznaczona. To właśnie zachowana tej większości „normalnych” klientów sprawiają, że tak istotnym czynnikiem w procesie zakupu jest marka i że wpływa nie tylko skuteczność sprzedaży ale również na marże (ponowie zachęcam do przeczytania: 4 efekty silnej marki w marketingu B2B).

Dlatego optymalne proporcje pomiędzy marketingiem wsparcia sprzedaży a budową marki zmieniają się w czasie. Jeśli małe firmy zbyt długo stawiają głównie na marketing wsparcia sprzedaży, a zbyt mało na budowanie marki, to pomimo początkowego sukcesu w grupie early adopters marka jest nieznana dla większości kupujących w danej kategorii, co utrudnia wzrost firmy.

Ostatecznie gdy firm osiąga status lidera rynku, to większość zadania marketingu sprowadza się do tego, aby marka była lepiej rozpoznawalna, ciesząca się większym zaufaniem oraz była emocjonalnie powiązana z odbiorcami niż inne marki w tej samej kategorii.

Podsumowanie

Marka pełni nieco inną rolę w przypadku dużych i małych firm.

Dla dużych graczy jest przede wszystkim mechanizmem obronnym — zazwyczaj podkreśla bezpieczeństwo wyboru, doświadczenie, tworząc w ten sposób psychologiczną i ekonomiczną barierę, która utrudnia konkurencji zdobycie udziałów w rynku, chroni marże oraz wzmacnia lojalność klientów. Działa jak fosa, która zabezpiecza pozycję lidera.

Z kolei dla małych firm marka może być narzędziem wzrostu – pod warunkiem, że działają strategicznie. Osiągnięcie przewagi nie wymaga dużych budżetów, ale precyzyjnej strategii: koncentracji na wąskiej niszy, zrozumienia potrzeb odbiorców i budowania wyrazistego, zapamiętywalnego przekazu. Małe firmy zazwyczaj podkreślają specyficzne cechy produktu, dostosowanie do konkretnych wymagań. Niemniej dalszy rozwój i wyjście poza początkową niszę jest bardzo trudne i wymaga dużych nakładów, co powoduje, że udaje się bardzo niewielu firmom.