Mit wspólnych celów w harmonizacji marketingu i sprzedaży B2B

Powszechne i już chyba rytualne jest utyskiwanie na konflikt pomiędzy zespołem marketingu a zespołem sprzedaży w firmach B2B i równie często jako panaceum, które w cudowny sposób ma doprowadzić do harmonizacji współpracy postulowane jest postawienie tym zespołom wspólnych celów.

Prawdę mówiąc fundamentalnie nie zgadzam się z tą receptą. Co więcej, uważam ją za przeciw skuteczną a nawet wręcz szkodliwą. Jak ulał pasuje tutaj powiedzonko: „Dla każdego skomplikowany problemu istnieje rozwiązanie, które jest proste ale za to błędne”. Obawiam się, że rozwiązanie w tej sytuacji nie jest to właśnie takie proste.

Gdyby marketing i sprzedaż miały ten sam cel istnienia, to w każdej firmie tworzyłyby jeden zespół. Ale jednak tak się nie dzieje. Z jakiś powodów są to wydzielone funkcje w organizacji. Dlaczego? Odpowiedź moim zadaniem jest oczywista: Marketing i sprzedaż mają po prostu RÓŻNE cele działania oraz RÓŻNE perspektywy czasowe osiągania efektu biznesowego!

Marketing jest z Wenus a sprzedaż z Marsa

Parafrazując tytuł słynnej książki John’a Gray’a marketing i sprzedaż to nie tylko różne zespoły – to „różne światy”, których synchronizacja wymaga więcej niż tylko ustawienia wspólnych KPIs.

• Celem istnienia sprzedaży jest najefektywniejsze (w sensie: wolumenu, marży, czasu, kosztów całego procesu) skonwertowanie na sprzedaż istniejącego popytu. Cele sprzedażowe są ustalanie w krótkim terminie. Ba! Często sami sprzedawcy są wynagradzani w zależności od osiągnięcia krótkookresowych celów sprzedażowych (co z resztą moim zdaniem działa destrukcyjnie – ale to inna temat).
• Celem istnienia marketingu jest (a przynajmniej w dużej części powinno być) praca nad PRZYSZŁYMI klientami. Badania rynku i preferencji kupujących, rekomendacje dotyczący kształtowania produktów i usług, budowanie marki to wszystko są cele długofalowe. To wynika bezpośrednio z tzw. reguły 95:5, która mówi, że prawie cały rynku (95%) dziś nie kupuje, a więc efekt działań marketingowych może się zmaterializować dopiero w przyszłości.

Marketing i sprzedaż mają więc fundamentalnie różne cele, szczególnie jeśli weźmiemy pod uwagę perspektywę czasową. Próba ich sztucznego ujednolicenia częściej prowadzi do napięć niż harmonizacji.

Pułapka wspólnych celów marketingu i sprzedaży

Ale te napięcia i niesnaski czy nawet konflikty to małe piwo przy najbardziej szkodliwym efekcie takiego ujednolicania: chorobie krótko-terminizmu w zarządzaniu marketingiem.

Próba szukania wspólnych policzalnych celi dla obu zespołów i to jeszcze takich, które idealnie umożliwić uzależnienia wynagrodzenia od ich osiągnięcia musi prowadzić do jednego: koncentracji na zawarciu transakcji. Dlatego proponowane jest wspólne rozliczanie z ilości lub jakości lead‚ów, z budowania pipeline’u sprzedażowego, marżowości sprzedaży itp. – a więc z miar krótkoterminowych. Na ołtarzu ujednolicania celów składane jest więc to co w marketingu najcenniejsze, czyli perspektywa długoterminowa. Marketing zostaje zredukowany wyłącznie do funkcji promocyjnej mającej jako jedyny cel wspierać osiąganie krótkookresowych celi sprzedażowych (skąd doskonale znane wszystkim marketerom zawołanie: „Wincyj lidów!”).

Efekt takiego działania został szczegółowo opisany w książce „The Long and the Short of It” przez Les Binet’a i Peter’a Field’a:

Nadmierne skupienie się na krótkoterminowej aktywacji sprzedaży kosztem długofalowej inwestycji w markę prowadzi do spadku efektywności działań marketingowych w dłuższym okresie. Choć kampanie nastawione na bezpośrednią aktywizację mogą przynosić szybkie rezultaty, to bez równoległego budowania świadomości i wartości marki tracą one z czasem swoją siłę oddziaływania. Brak inwestycji w markę osłabia lojalność klientów, powoduje erozję marży i sprawia, że firma staje się bardziej podatna na działania konkurencji.

Spoiwem marketingu i sprzedaży jest strategia – nie kejpijaje!

Spoiwem marketingu i sprzedaży powinna być strategia biznesowa, a nie zestaw wspólnych KPI-ów. To strategia definiuje, dla kogo, dlaczego i w jaki sposób firma chce dostarczać wartość, dzięki czemu wyznacza ramy dla działań zarówno sprzedażowych, jak i marketingowych. To strategia dyktuje, gdzie skupić ograniczone zasoby. To właśnie wspólna wizja rynku, segmentów klientów, przewag konkurencyjnych i celów biznesowych integruje zespoły i pozwala im działać synergicznie zamiast przeciągać linę między domykaniem sprzedaży „tu i teraz” a długoterminowym kreowaniem popytu i budową marki w umysłach przyszłych klientów.

Tylko strategia zapewnia spójny kierunek działań obu zespołów w perspektywie długoterminowej. Ale pomimo, że strategia jest metodą zapewnienia spójności, to nie zmienia to faktu, że kaskadowana w dół na poziom marketingu oraz sprzedaży będzie realizowana przez oba zespoły za pomocą różnych środków, z przyjęciem różnych perspektyw oraz różnego horyzontu czasowy a realizacja tego planu będzie ocenia za pomocą różnych wskaźników.

Śmiem twierdzić, że tak szeroko dyskutowany i powszechny konflikt pomiędzy zespołami marketingu i sprzedaży nie wynika z jakieś charakterologicznej przypadłości a może i złośliwości osób w nich pracujących. Moim zdaniem źródło tkwi w innym powszechnym fenomenie – w braku zarządzania strategicznego.

A wygląda na to, że brak strategii to nie aberracja, ale norma przedsiębiorstwach, zarówno na świecie:

Większość pracowników (w tym połowa zarządów 🫨)  nie potrafi wymienić strategicznych priorytetów własnej firmy!
Źródło: MIT Sloan Business Review.

…jak i w Polsce:

Źródło: Raport Biznes bez kompasu 2022, Grant Thornton.

O tym, że to powszechny to problem wiedzą chyba wszyscy, ale jeśli ktoś woli twarde dane, to odsyłam do badania Grant Thornton, które pokazuje, że aż 37% dużych i średnich firm w Polsce przyznaje się, że nie posiada spisanej strategii biznesowej.

Należy przypuszczać, że w przypadku małych firm jest tylko gorzej…

Strategia wskazuje kierunek; wspólne KPI go zniekształca

Rola marki procesie wyboru dostawcy w B2B jest nie-do-przecenienia. Kliknięcie i lead to w dużej mierze skutek jej oddziaływania a nie początek procesu zakupu jak wielu marketerów wciąż sądzi.

Ale jest haczyk: znajomość marki, choć ultra cenna, nie przekłada się na sprzedaż od razu. Wszak fakt, że klient ceni daną markę nie oznacza, że rzuci się kupić dany produkt natychmiast. To oznacza to jedynie (aż?), że z dużym prawdopodobieństwem kupi go w momencie gdy będziesz go potrzebował a nawet będzie w stanie usprawiedliwić jego wyższą cenę (marża!).
Marka więc buduje potencjał popytu głównie w przyszłości.

Dlatego rozwiązaniem na harmonizację działań marketingu i sprzedaży nie są miary dotyczące sprzedaży tu i teraz (np. MQL / SQL – co oczywiście nie oznacza, że nie należy mieć takich wspólnych definicji), ponieważ one po prostu nie mierzą tego przyszłego potencjału. Rozwiązaniem jest wspólna strategia, która pozwoli dobranie odpowiednich zadań i miar dla obu funkcji – w przypadku marketingu to będą również miary dotyczące przyszłego potencjału, czyli miary związane z marką.

Z powodu odmiennych horyzontów działania obu funkcji jedynym możliwiwym spoiwem jest strategia biznesowa, która tworzy wspólne zrozumienie tego, na czym koncentrować ograniczoną uwagę, budżet i talenty, a tym samym pozwala na zdyscyplinowaną koncentrację skąpych zasobów. W tych ramach właściwą odpowiedzią nie jest „jeden zestaw liczb dla wszystkich”, lecz dwa spójne systemy pomiaru:

• marketing powinien być oceniany przede wszystkim przez pryzmat wskaźników marki i kreowania popytu (np. rozpoznawalność, rozważanie zakupu, preferencja, kluczowe skojarzenia kategorii, udział w wyszukiwaniach, dostępność mentalna, itp.),
• a sprzedaż przez pryzmat wyników przychodowych i konwersyjnych (np. przychód/zamknięte rezerwacje, pipeline, współczynnik wygranych, itp.).

W praktyce wspólne KPI dla marketingu i sprzedaży są często przeciw skuteczne: sprowadzają dwie fundamentalnie różne misje do jednego reżimu pomiaru i – niemal nieuchronnie – ściągają marketing w stronę krótkoterminowej aktywacji kosztem budowy marki.

Zgranie zespołów wynika ze wspólnego kierunku strategicznego, a nie z wymuszania identycznych kryteriów oceny.