KPI to diagnoza a nie substytut zarządzania

Wiele osób jest przekonanych, że skuteczne zarządzanie i motywowanie ludzi to przede wszystkim kwestia właściwie dobranych KPI. Wystarczy wyznaczyć kilka kluczowych wskaźników, konsekwentnie ich pilnować a organizacja sama ustawi się we właściwym kierunku. W marketingu B2B najczęściej tymi magicznymi liczbami stają się marketing ROI albo liczba leadów. Takie podejście ma jednak swoje poważne ograniczenia, a czasem jest wręcz szkodliwe.

KPI jako substytut zarządzania

Podstawowy problem z zarządzaniem „przez KPI” polega na tym, że wskaźnik bardzo precyzyjnie opisuje, jak zmierzymy sukces, ale w ogóle nie podpowiada, jak do tego sukcesu dojść. Daje odpowiedź na pytanie: „Jak nam poszło?”, a nie na pytanie: „Co powinniśmy zrobić?”.

Lubię w tym kontekście analogię, którą usłyszałem u Szymona Negacza: Wyobraźmy sobie, że zadaniem które jest do zrealizowania to zrzucenie zbędnych kilogramów przez wakacje. Odczyt miary sukcesu czyli KPI jest banalnie prosty: wystarczy stanąć na wadze. Problem w tym, że samo ważenie nie jest daje żadnych wskazówek jak zmodyfikować swoje zachowanie aby osiągnąć zamierzony efekt.

Tymczasem to właśnie tak wygląda „zarządzanie zespołem przez KPI”. Zarząd czy przełożony „każe ważyć 80 kg po wakacjach”, ale nie daje żadnych wskazówek, co robić w trakcie urlopu: jak jeść, jak się ruszać, z czego zrezygnować. W efekcie kontroluje liczbę, ale nie zarządza zachowaniem, procesem ani uczeniem się. KPI staje się substytutem zarządzania, ładnym licznikiem w miejscu, w którym powinny być decyzje, wsparcie i rozmowa o sposobie działania.

Tymczasem zarządzanie ludźmi to dużo więcej niż wyznaczenie im celów i późniejsze karanie albo nagradzanie. To pomoc w zrozumieniu ich sytuacji, sposobu myślenia klientów i współpracowników. To szkolenie i rozwijanie kompetencji, dawanie przykładu, dzielenie się doświadczeniem i udzielanie wskazówek. To wreszcie regularna, szczera rozmowa oraz wsparcie w trudnych momentach. KPI mogą być użytecznym elementem tego procesu, ale nigdy nie zastąpią tak pojętego zarządzania.

KPI jako ocena pracownika

Coraz wyraźniej widzę, że zarządzanie ludźmi rozumiane wąsko jako „nagroda za wynik” to zwykle krótkotrwała, wypalająca i mało efektywna motywacja. Można kogoś zmobilizować na chwilę, przykręcając śrubę wskaźników i machając marchewką z premii (oraz kijem: czyli jej brakiem), ale bardzo trudno w ten sposób zbudować zespół, któremu naprawdę zależy na wynikach i na samej organizacji. Aby to zrobić musisz oprzeć się na motywacji wewnętrznej: poczuciu sensu, autonomii i wpływu na to, co robią.

To nie jest tylko moja intuicja ale dość dobrze opisana w psychologii organizacji rzeczywistość. Edward Deci i Richard Ryan, twórcy Self-Determination Theory (po polsku: teoria auto-determinacji – patrz: Wikipedia), pokazują między innymi, że motywacja pracowników może być różna w zależności od tego jak są oni wynagradzani. Jeżeli wynagrodzenie to stabilna, przewidywalna podstawa a ewentualna premia nie jest ściśle powiązana z wykonywanymi zadaniami to pracownicy są lepiej zmotywowani i czerpią satysfakcję z samego faktu wykonywania pracy. Natomiast motywacja gwałtownie spada, jeśli nagroda jest zbudowana na zasadzie: „zrób dokładnie to, co dyktuje KPI, a dostaniesz pieniądze”.

Badania Deciego i Ryana pokazują, że takie „kontrolujące” systemy nagradzania często podkopują motywację wewnętrzną. Krótkoterminowo ludzie spinają się, żeby dowieźć liczbę, ale po kilku miesiącach pojawia się zmęczenie, spadek zaangażowania, cynizm. Z perspektywy pracownika komunikat brzmi: „nie interesuje nas, jak myślisz, jak pracujesz i jakie masz pomysły – liczy się tylko to, czy realizujesz KPI”. Trudno w takim środowisku oczekiwać odpowiedzialności, innowacyjności i długofalowego myślenia.

Tymczasem wielu menedżerów właśnie tak konstruuje systemy wynagradzania: bierze KPI, który miał być narzędziem monitorowania sytuacji i robi z niego główną podstawę oceny oraz premii. Wtedy naturalnym odruchem pracowników jest optymalizacja wartości dla klienta, tylko właśnie wskaźnika, od którego zależy kara lub nagroda. Kilka takich zachowań opisałem w artykule: Wynagrodzenie prowizyjne – motywowanie zespołów sprzedaży i marketingu B2B.

Prawo Goodhart’a: KPI jako cel

Takie aberracje świetnie opisuje też tzw. prawo Goodharta, często przywoływane w kontekście wskaźników (patrz: Wikipedia – Goodhart’s Law). Jego klasyczna formuła brzmi: „Gdy miara staje się celem, przestaje być dobrą miarą”. W praktyce oznacza to, że jeśli uczynimy z KPI główny obiekt oceny, ludzie – co logiczne -zaczną nią manipulować albo skupiać się na niej kosztem wszystkiego innego. Zamiast poprawiać rzeczywistość, będą poprawiać wskaźnik, który miał tę rzeczywistość opisywać.

Na Prawo Goodhart’a można natknąć się niemal wszędzie:

W ZSRR fabrykom ustalano plany produkcyjne na podstawie liczby wyprodukowanych gwoździ. Skoro liczyła się tylko liczba sztuk zaczęto produkować mnóstwo maleńkich, kompletnie bezużytecznych gwoździków (oszczędzając w ten sposób na materiale). Planiści próbowali rozwiązać problem definiując KPI jako tony wyprodukowanych gwoździ, fabryki zaczęły więc wytwarzać ogromne, ciężkie i oczywiście równie bezużyteczne gwoździe. 😀 – no ale KPI znów był osiągnięty.

Jeśli macie dzieci, to na pewno zetknęliście się panującą w polskiej edukacji fiksacją na egzaminie ośmiklasisty albo makutrze – bo w naszym systemie edukacji to dominujący KPI.

Jeśli mieliście nieszczęście zgłaszać incydent o tzw. „małej szkodliwości społecznej” to być może napotkaliście na trudności, które robili wam sami policjanci, którzy w ten sposób walczyli o główny KPI – wykrywalność przestępstw.

W marketingu wyglądać to może tak: KPI-em kampanii staje się Marketing ROI, więc cała budżet marketingu zostaje przekierowany w kierunku tych działań, które szybko się zwracają, nawet jeśli długoterminowo wypalają bazę klientów i niszczą markę. Brand, wizerunek, relacje z rynkiem schodzą na drugi plan, bo „nie dowożą ROI w kwartał”.
(M. in. te problemy z Marketing ROI opisałem w artykule: Precz z marketing ROI!).

W sprzedawcy, którzy rozliczani są z ilości transakcji skłaniani są de facto do wciskania produktu klientom, którzy nie powinni go kupić, byleby „domknąć kwartał” (patrz: Wynagrodzenie prowizyjne – motywowanie zespołów sprzedaży i marketingu B2B).

Gdy w obsłudze klienta głównym KPI jestt średni czas obsługi  – konsultanci zamykają zgłoszenia zanim realnie rozwiążą problem.

Typowym KPI dla zarządów jest krótkookresowy kurs akcji. Decyzje stają się dominowane tylko przez tę perspektywę, co często prowadzi do nieracjonalnego w dłuższym okresie cięcia kosztów, odkładaniu inwestycji czy zamiataniu problemów pod dywan. Spółka wygląda lepiej w oczach inwestorów, ale realna zdolność do tworzenia wartości maleje.

KPI jako narzędzie diagnozy

Moim zdaniem kluczem do rozwiązanie tego problemu jest zmiana perspektywy tak, by traktować KPI przede wszystkim jako narzędzie diagnozy, a nie mechanizm oceny i rozliczania. Termometr służy do tego, żeby zauważyć gorączkę i podjąć decyzję, co dalej. Skuteczny lekarz nie krzyczy na pacjenta, za to, że ma zbyt wysoką temperaturę  – a jednak tak często zachowują się zarządzający.

Bardzo często za KPI ustanawiany jest po prostu wynik, czyli to, co już się wydarzyło. Przychód, marża, zysk – to są efekty końcowe, czyli tak zwane metryki wynikowe (ang. : lagging metrics). One mówią jak było ale nie mówią, co robić. Np. liczba leadów w marketingu również jest rezultatem wielu czynników, a nie niezależnym elementem, który „trzeba poprawić”.

Skuteczny KPI powinien działać inaczej: powinien dawać sygnał, czy idziemy w dobrą albo złą stronę, zanim zobaczymy ostateczny rezultat. To tak zwana metryka wyprzedzająca (ang. :leading metric). Dobrze zaprojektowana metryka wyprzedzająca ma udokumentowany związek przyczynowy z wynikiem końcowym. Jeśli konsekwentnie poprawiamy ją w czasie, z dużym prawdopodobieństwem poprawi się również wynik.

Tu zaczynają się schody. Stworzenie sensownych metryk wyprzedzających wymaga zrozumienia mechanizmów, które działają w naszej firmie, na rynku i decyzjach klientów. Trzeba odróżniać przyczynę od korelacji – a to nie jest naturalne dla naszych mózgów, bo wyjątkowo łatwo nam uwierzyć, że „skoro w tym kwartale mieliśmy więcej webinarów i wyższy przychód, to wystarczy robić więcej webinarów”. Dużo trudniej zadać sobie trud przeanalizowania procesu sprzedaży krok po kroku. W dodatku ocena tych metryk możliwa jest wyłącznie w kontekście strategii, bo to ona definiuje cele oraz sposób ich osiągnięcia.

Nic dziwnego, że wiele organizacji idzie na skróty i bierze to, co najłatwiej policzyć. Problem w tym, że to właśnie te najprost­sze do policzenia wskaźniki najczęściej stają się ofiarą prawa Goodharta.

Kiedy KPI udaje strategię

Podobny błąd można zauważyć gdy KPI próbuje zastąpić strategię. Na prezentacjach zarządu pojawiają się hasła typu: „Chcemy rozwinąć sprzedaż do 500 milionów” albo „Naszą ambicją jest zostać liderem rynku”. Brzmi to jak strategia ale w rzeczywistości są to jedynie ambitne (pobożne?) cele.

Jeśli wszystko czym jest strategia to KPI, to najlepszym razie niewiele pomaga ona w niczym pracownikom, którzy mają ją realizować. W najgorszym – stawia nierealne oczekiwania, bez realnej wskazówki jak je osiągnąć – a to zamiast osiągnięcia oczekiwanych celi musi skończyć się frustracją.

Dobra strategia robi dokładnie coś odwrotnego: Mówi co robić (np. na jakich klientach się skupimy), czego nie robić (np. jakiś ofert nie składać), wskazuje na jakich przewagach bazować i jakie kompromisy świadomie akceptować. Innymi słowy to kompas dla całej organizacji i wszystkich pracowników – coś, co ma zmniejszać obciążenie decyzyjne, a nie je zwiększać. Ma sprawiać, że łatwiej podjąć decyzję „tak/nie”, bo wiadomo, co jest zgodne z kierunkiem firmy, a co nie. Ma otwierać przestrzeń na nowe pomysły, bo ludzie rozumieją, w jakich ramach mogą eksperymentować a co jest w zupełnie innym kierunku. Dobra strategia sprawia, że praca staje się dziesięć razy prostsza, a nie dziesięć razy bardziej skomplikowana. Powinna być przez zespół obierana jako „wreszcie wiadomo, co jest ważne, a co mamy odpuścić”, a nie jak kolejny dokument, który trzeba „przyjąć do wiadomości”.

Tymczasem wiele firm zamiast spójnej strategii używa zestawu KPI-ów, OKR-ów, north-star metrics i kwartalnych targetów, co kwartał dopisując kolejne cele, często sprzeczne ze sobą. W efekcie pracy i priorytetów było coraz więcej, a realnych efektów coraz mniej.

Jak rozsądnie korzystać z KPI?

Co więc zrobić, żeby KPI pracowały dla nas, a nie przeciwko nam?

Po pierwsze, warto odzyskać dla nich właściwe miejsce: na desce rozdzielczej, a nie na fotelu kierowcy. Wskaźnik ma pomagać zobaczyć rzeczywistość wyraźniej, a nie decydować za nas. Dobrą praktyką jest patrzenie na zestaw kilku kluczowych metryk, zamiast obsesyjnie wpatrywać się w jedną liczbę. W marketingu oznacza to najczęściej połączenie krótkoterminowych wskaźników związanych ze wsparciem sprzedaży (takich jak: ilość leadów, koszt ich pozyskania, efektywności performance marketingu itp.) oraz  długoterminowych miar (przede wszystkich związanych z marką, długofalowego content marketingu, subskrybentów itp.). Tu warto pamiętać, że interpretacja tych miar – szczególnie długo terminowych – będzie możliwa wyłącznie w kontekście strategii.

Po drugie, warto wyraźnie rozdzielić KPI służące diagnozie od tych, które bezpośrednio wpływają na wynagrodzenia. Przynajmniej część metryk powinna być „bezpieczna” – tak, aby ludzie mieli przestrzeń do mówienia prawdy o problemach, a nie do pudrowania rzeczywistości. W przeciwnym razie sygnały ostrzegawcze znikną z raportów na długo przed tym, zanim ktoś odważy się o nich wspomnieć.

Po trzecie, projektując metryki wyprzedzające dobrze jest zacząć od zrozumienia, jakie konkretne zachowania czy decyzje prowadzą do pożądanego wyniku a dopiero potem szukać sposobu ich zmierzenia. W kontekście marketingu to oznacza posiłkowanie się własnymi badaniami marketingowymi ale także sięganie do źródeł, które opierają się na badaniach zewnątrznych (przykład: książki „How brands grow” albo „The Long and the Short of It„). Naturalną pokusą jest odwrócenie tej kolejności: najpierw patrzymy, jakie dane mamy w systemach, a potem dorabiamy do nich historię. Niestety takie KPI świetnie wyglądają w dashboard’zie, ale mówią co robić.

I wreszcie po czwarte: wykorzystywać KPI’je jako przyczynek do dyskusji z własnymi pracownikami. O ich rozumieniu rzeczywistości i klientów, o ich trudnościach i ograniczeniach oraz pomysłach i sugestiach. Liczby same w sobie nie dają ludziom energii. To, co ich zwykle naprawdę porusza, to poczucie, że robią coś ważnego i że mają wpływ. Wtedy KPI może być dla nich pomocą – a nie narzędziem opresji.

KPI’aje wciąż przydatne?

Oczywiście! Bez nich trudno zarządzać złożoną organizacją. Ale w moim przeświadczeniu  skuteczny lider częściej pyta: „Co ten KPI mówi o rzeczywistości i jak mogę pomóc go osiągnąć?” niż „Kogo z niego rozliczyć?”.

Taki liderów wam życzę!