Komitet zakupowy

Komitet zakupowy to jeden z najważniejszych powodów, dla których marketing i sprzedaż B2B tak bardzo się różnią od B2C, a ignorowanie komitetu lub brak świadomości jego istnienia wydaje mi się jednym z najczęściej popełnianych przez sprzedawców i marketerów błędów.

Co to jest komitet zakupowy?

Zacznijmy od sformułowania definicji. Proponuję:

Komitet zakupowy to grupa wszystkich osób w organizacji (a czasem i z spoza niej), które w formalny lub nieformalny sposób mają wpływ na podjęcie decyzji związanej z zakupem produktu lub usługi, poprzez wydanie pozytywnej lub negatywnej rekomendacji.

Z reguły członkami komitetu zakupowego są osoby mające bezpośredni wpływ na decyzję o zakupie. Najczęściej są to:

• Lider (champion) procesu zakupowego – to osoba, która jest odpowiedzialna za obszar biznesowy, którego zakup dotyczy. To ona jest najbardziej zainteresowana zakupem i będzie głównym partnerem dla sprzedającego, bo zakup rozwiązuje jej problem.
• Osoby opiniujące – to osoby, które muszą wyrazić pozytywną opinię aby do zakupu mogło dojść (np. dyrektor finansowy opiniujący finansowanie, prawnik opiniujący warunki umowy itp.)
• Sponsor / osoba decyzyjna – to osoba, która formalnie jest najważniejsza w całym procesie, choć w rzeczywistości polega na rekomendacjach pozostałych członków komitetu, a czasem wręcz deleguje im cały proces zakupu.

Czasem członkami komitetu są nawet osoby spoza organizacji. Prosty przykład: wybór dostawcy mogą opiniować osoby z firmy, której produkty ma współpracować z tym kupowanym (np. producent systemu opiniuje możliwość czy złożoność integracji z innym systemem, producent maszyny opiniuje firmę, która ma ją serwisować, itp.).

Warto się zastanowić przez chwilę nad motywacjami poszczególnych członków komitetu zakupowego.

Spiritus movens całego procesu zakupu jest niewątpliwie lider procesu zakupu. To osoba, która szuka rozwiązania swojego problemu biznesowego, w obszarze za który jest odpowiedzialna. To od rozwiązania tego problemu zależy jej sukces, dlatego to ona będzie dążyć do zakupu. To ona będzie dla sprzedawcy partnerem, który będzie torował drogę do spełnienia wszystkich wymagań organizacji (w tym w szczególności osób opiniujących).

Osoby opiniujące nie są już tak bardzo osobiście zaangażowane. One patrzą na ewentualny zakup i wiążącą się z nim zmianę jako potencjalnie wpływający, a może nawet zagrażające ich obszarowi i status quo w jakim się znajdują. Dlatego będą pilnowały, aby w wyniku zakupu spełnione zostały wymagania zawiązane z ich obszarem odpowiedzialności, np. dyrektor IT będzie dbał o sprawy związane z bezpieczeństwem informatycznym, dyrektor prawny o zabezpieczenia prawne, itd. Te osoby będą rączej siłą stawiającą opór i wymagania, a nie – tak jak lider procesu zakupu – dążyły do finalizacji.

Osoba decyzyjna nie jest też tak osobiście zaangażowana w zakup jak lider procesu zakupu. Jako osoba delegująca, zazwyczaj chce ograniczyć swój udział w procesie dlatego niechętnie będzie brała udział we wszystkich szczegółowych rozmowach z dostawcą. Po to ma zespół (lidera oraz osoby opiniujące) aby wypracowały rekomendację, na podstawie której może podjąć oficjalną decyzję.

Wielkość komitetu zakupowego

Jak pokazują badania komitet zakupowy liczy więcej członków, niż mogłoby się wydawać. Badanie CEB z 2016 roku wskazuje, że jest to średnio 6,8 osoby (patrz: „The New Sales Imperative” Harvard Business Review). Co więcej, kolejne badania CEB (obecnie to Gartner) sugeruje, że – patrząc na trend historyczny – liczba członków komitetów rośnie.

 

Dlaczego komitety zakupowe się robią się coraz większe? Dzieje się tak z następujących powodów:

• Po pierwsze: zmieniają się same produkty i usługi B2B – w ucieczce przed komodyzacją i konkurencją cenową firmy B2B często nie oferują już prostych produktów ale złożone „rozwiązania”. Choć mają one szansę być bardziej rentowne to zazwyczaj są bardziej skomplikowane i dotykają większej ilości funkcji przedsiębiorstwa. To nieuchronnie prowadzi do zwiększenia ilości osób, których zakup dotyczy i które chcą mieć na decyzję o nim wpływ.
• Po drugie: regulacje – coraz więcej obszarów działania przedsiębiorstw podlega regulacjom, a to oznacza kolejne osoby zainteresowane skutkami zakupu. Np. RODO powoduje, że jakimkolwiek systemem przetwarzającym dane osobowe natychmiast interesują się prawnicy. Coraz bardziej restrykcyjne normy środowiskowe powodują, że wszystko co wpływa na technologię produkcji wywołuje zainteresowanie osób zajmującymi się compliance oraz CSR w firmach z sektora produkcyjnego, itd.
• Po trzecie: globalizacja – sprzedaż do firmy działającej na wielu rynkach często oznacza potrzebę wielu uzgodnień wewnątrz organizacji, dot. wewnętrznych procedur, standardów czy wymagań różnych rynków.
• Po czwarte: digitalizacja – niemal każdy aspekt działalności firmy podlega digitalizacji dlatego wiele procesów sprzedaży dotyka obszaru IT, co powoduje pojawienie się komitecie zakupowym specjalistów zajmującymi się funkcjonowaniem i bezpieczeństwem IT.

Efekt jest taki, że po stronie kupującej firmy zamiast jednej osoby jest coraz liczniejszą grupa, reprezentująca różne funkcję a i nierzadko mająca sprzeczne interesy. Trudność polega na tym, aby owa grupa osiągnęła konsensus i wydała pozytywną rekomendację by zakup mógł w ogóle dojść do skutku.

W dodatku członkowie komitetu zakupowego nie czekają biernie na informacje. Hiper-dostępność informacji sprawiła, że coraz bardziej polegają na samodzielnej samo-edukacji, zdobywając głęboką wiedzę nt. interesujących ich aspektów – bywa, że na tyle głęboką, że sprzedawca przestaje być rozmówcą, a staje się co najwyżej łącznikiem z innymi ekspertami.

Komitet zakupowy: implikacje dla sprzedaży

Implikacją dla sprzedaży B2B jest zmiana paradygmatu sprzedaży. Wciąż dominującym podejściem jest koncentracja się na „osobie decyzyjnej” oraz „sprzedaż relacyjna”. Opiera się ono na założeniu, że istnieje w organizacji odpowiednio umocowana osoba dysponująca budżetem a wystarczająco skuteczny sprzedawca jest w stanie nakłonić ją do podjęcia decyzji o zakupie. Na tym założeniu opiera się m. in. metodologia generowania ledów zwana BANT (skrót od: Budget, Authority, Need, Time), której celem jest identyfikacja „osoby decyzyjnej”, dysponującej budżetem i mającej intencję zrealizować zakup w określonym horyzoncie czasowym.

W przypadku funkcjonowania komitetu zakupowego – nawet, gdy nie jest on formalnym ciałem – wpływ „osoby decyzyjnej” może być znacznie ograniczony lub wręcz zablokowany przez pozostałych członków zgłaszających zastrzeżenia. Nawet jeśli są formalnie w podwładnymi, to istnieje wiele scenariuszy (np. zastrzeżenia prawne, związane z ryzykiem, wewnętrznymi procedurami firmy, itp.), w których ich uwagi nie mogą być zignorowane.

Dla sprzedawców fakt istnienia komitetu zakupowego jest dużym problemem. Wraz z jego liczebnością rośnie ilość informacji, które muszą zostać przekazane by umożliwić każdemu z jego członków do wydanie rekomendacji. W dodatku nie jest to proces sekwencyjny. Nie wystarczy po kolei obejść wszystkich członków i rozwiać ich wątpliwości. Nowe informacje (np. z mediów lub konkurentów) albo zmiany w samej organizacji (np. nowy polityki, czy wymagania), mogą doprowadzić do sytuacji pojawienia się nowych wątpliwości oraz potrzeby ponownej analizy i uzgodnień. Niemal w każdej chwili może to oznaczać cofnięcie rekomendacji i powrót do fazy dyskusji i uzgodnień.

Bardziej przypomina to grę zręcznościową Whac-A-Mole, niż systematyczne przesuwanie się w dół lejka sprzedaży. Może się okazać, że sprzedawca (a nawet zespół sprzedawców) nie jest w stanie zareagować na wszystkie pojawiające się wątpliwości, albo z powodu ich ilości, albo z powodu olbrzymiej rozpiętości zagadnień. Prowadzi to do znanego wszystkim sprzedawców stanu paraliżu decyzyjnego: mimo zainteresowania z jakiś powodów decyzja o zakupie nie zapada – to efekt braku konsensu komitetu zakupowego.

To wszystko stawia pod znakiem zapytania podział komunikacji na:

1. Fazę komunikacji marketingowych.
2. Przekazanie lead’a do działu sprzedaży.
3. Fazę komunikacji sprzedażowej.

W sytuacji gdy członkowie komitetu zakupowego korzystają na każdym etapie zakupu ze wszystkich dostępnych źródeł informacji – i marketingowych, i od sprzedawców –  taki podział nie ma sensu. Dlatego zamiast o „przekazaniu lead’a do działu sprzedaży” lepiej mówić o „włączeniu działu sprzedaży do toczącej się już w kanale marketingowym rozmowy z leadem”.

Doradca czy przewodnik?

Mając nakreślone tak skomplikowane tło, można się zastanawiać jaki typ sprzedawcy będzie osiągał najlepsze wyniki w komunikacji z komitetem zakupowym?

• Czy sprzedawca-ekspert starający się być doradcą pomagającym rozwiązać problem biznesowy?
• Czy sprzedawca-przewodnik pomagający dotrzeć do informacji potrzebnych do rozwiązania problemu biznesowego?

Badania wskazują, że to sprzedawcy-przewodnicy są skuteczniejsi a różnica w efektach jest gigantyczna! 😲😲😲

Gartner research found the “information connector” increases the likelihood of purchase ease by 40 percent, while the “information authority” increases it by only 10 percent. Not only do connectors make it easier for customers to complete a purchase; they also increase likelihood of buyers making a larger, complex and low-regret purchase by 90 percent.
Źródło: Gartner.

Przeczy to głęboko zakorzenionemu przeświadczeniu, że najskuteczniejszą formą sprzedaży B2B jest sprzedaż doradcza. Na pierwszy rzut oka wydaje się to nieintuicyjne: to przecież osoba z autorytetem eksperta powinna mieć większą siłę oddziaływania. Gdy jednak pomyśleć o tym głębiej staje się to logiczne: sprzedawca w pobieżnym kontakcie z członkiem komitetu zakupowego nie ma najmniejszych szans osiągnąć ten sam poziom zrozumienia procesów, uwarunkowań, ograniczeń i specyfiki danej konkretnej organizacji. Próba odegrania roli „zaufanego doradcy”, wydającego opinię „jak najlepiej coś zrobić” może zostać odebrana jako zuchwałość lub ignorancja. Za pomocne zaś będzie uznane podsunięcie danych i informacji, które pomogą członkowi komitetu samodzielnie dokonać oceny z uwzględnieniem jego doświadczenia, wiedzy i znajomości organizacji, której sprzedawca nigdy przecież mieć nie będzie.

Dlatego w interesie sprzedawców jest wykorzystanie narzędzi umożliwiających skoordynowaną komunikację marketingowo-sprzedażową z komitetem zakupowym.

Komitet zakupowy: implikacje dla marketingu

A takimi narzędziami może dysponować marketing. Są to treści wsparcia sprzedaży (nie należy mylić ich z content marketingiem), które pozwolą na osiągnięcie stanu, gdy wszyscy w komitecie zakupowym zgodnie rekomendują zakup.

Niestety zdarza się, że powodu wewnętrznego konfliktu pomiędzy zespołami marketingu i sprzedaży, o to, kto ma kontrolować kontakt z klientem marketing ma ograniczoną możliwość publikacji takich treści, a wręcz zakaz – wszystko dlatego by nie odbierać powodu do kontaktu ze sprzedawcami (przeczytaj: BoFu: Kość niezgody pomiędzy marketingiem a sprzedażą).

Jest to o tyle bezsensowny konflikt, że nikt nikt (ani sprzedaż, ani marketing) nie ma szans na taką kontrolę. Kupujący w każdym momencie trwania rozmów ze sprzedawcą może sięgnąć po materiały marketingowe i vice-versa. Jak pokazuje przywołane wcześniej badanie CEB, kupujący przyznają, że informacje ze źródeł marketingowych są równie przydatne na każdym etapie zakupu, co informacje pochodzące bezpośrednio od sprzedawcy.

Skuteczna komunikacja polega więc na synchronizacji komunikacji marketingowej i sprzedażowej.

Z własnego doświadczenia udziału w zespołach zakupowych wiem, że sprzedawcy nie zawsze „od ręki” dysponują odpowiedziami na każde pytanie i często muszą znaleźć na nie odpowiedź we własnej organizacji. Może to trwać na tyle długo (a zdarza się, że nie wracają z odpowiedzią nigdy 😮), że cały proces zakupowy się rozpada. Rozwiązaniem tego problemu jest uprzednie przygotowanie biblioteki odpowiedzi na najczęściej pojawiające się pytania. Zamiast kompilować za każdym odpowiedź od nowa łatwiej sprzedawcy wskazać już istniejącą. Dodatkowo, zamiast obawiać się utraty kontroli nad komunikacją (której i tak nie mają) sprzedawcy mogą wykorzystać kanał marketingowy jako efektywniejszą i szybszy a nawet – o ile istnieje mapa opisująca kiedy, który członek komitetu potrzebuje jakiej informacji – ten proces zautomatyzować.

Sprzedaż B2B jest w gruncie rzeczy procesem odpowiedzi na pojawiające się pytania i wątpliwości kupujących. Niezależnie czy dostarczającym tę odpowiedź będzie sprzedawca czy marketing dobrze by było aby te odpowiedzi by uprzednio dobrze przygotowane, idealnie w postaci gotowych materiałów. Przeczytaj więcej o tym podejściu w książce: „They Ask, You Answer„.

Ponadto marketing może pomóc w ocenie tego co tak naprawdę dzieje się w komitecie zakupowym. Śledzenie zachowania komitetu zakupowego oraz zadawanie kontrolnych pytań (np. za pomocą ankiet) otwiera drogę do pro-aktywnego działania. Do tego może służyć system Marketing Automation. Wszystko to oczywiście pod warunkiem – podkreślam to raz jeszcze – dysponowania odpowiednimi treściami wsparcia sprzedaży (BoFu).

Co to za treści? W odróżnieniu od content marketingu to takie, które mają za zadanie pomóc członkom komitetu zakupowego zrealizować postawione przed nimi zadanie oceny skutków konkretnego zakupu z punktu widzenia ich odpowiedzialności. Typowe formy to, np:

• Cenniki, kalkulatory kosztów
• Dokumentacja techniczna, opis funkcjonalności, charakterystyka produktu
• Analizy wdrożenia dot. aspektów prawnych, środowiskowych, bezpieczeństwa, regulacyjnych
• Narzędzia ułatwiające ocenę – kalkulatory ROI, analiza benchmarking’owa
• Checklisty i template’y ułatwiające analizę

Nie da się zaplanować efektywniej komunikacji z komitetem zakupowym bez wiedzy:

• Kto zasiada w owym komitecie zakupowym?
• Jak jest rola jego poszczególnych członków?
• Jakich informacji i na którym etapie potrzebują by wydać rekomendację?

Tylko wtedy możliwe jest zaprojektowanie mapy procesu zakupowego oraz przygotowanie niezbędnych treści wsparcia sprzedaży dla każdego z jej etapów.

W identyfikacji komitetu zakupowego oraz jego potrzeb informacyjnych wiele firm polega na sprzedawcach, wszak to oni mają najwięcej interakcji z kupującymi. Jednak nie zawsze są to pełne informacje choćby z tego powodu, że często komitet nie jest formalnym ciałem. Dlatego dobrym pomysłem jest poświęcenie czasu na szczegółowe zmapowanie komitetu zakupowego.

Komitet zakupowy a content marketing

Do tej pory pisałem o zastosowaniu marketingowych treściach wsparcia sprzedaży w kontekście komunikacji z komitetem zakupowym.

Tymczasem content makreting to taktyka marketingowa polegająca na budowaniu grupy regularnych subskrybentów treści (audytorium), które nie są zazwyczaj (i nie powinny być!) bezpośrednio związane ze sprzedawanym produktem lub usługą. Treści content marketingowe nie są odpowiedzią na wszystkie szczegółowe pytania związane ze sprzedażą konkretnego produktu lub usługi – temu mają służyć opisane powyżej treści wsparcia sprzedaży.

Nie oznacza to jednak, że content marketing jest nieprzydatny w komunikacji z komitetem zakupowym. Wręcz przeciwnie, może być bardzo skutecznym narzędziem by tę komunikację w ogóle rozpocząć!

Często bywa tak, że inicjatorem zmiany, która ostatecznie prowadzi do zakupu, jest np. specjalista. Content marketing może być dla niego stałym źródłem inspiracji i samokształcenia, sposobem na trzymanie „ręki na pulsie” tego co istotne w jego profesji lub branży. Jeśli wyposażymy go w ten sposób w wiedzę, argumenty oraz motywacje osobistą, może on odegrać kluczową rolę w wyniesieniu dyskusji o potrzebie zmiany ze swojego operacyjnego poziomu na poziom szerszej dyskusji.

Jeśli dodatkowo za pomocą content marketingu zbudujemy obraz marki jako najlepszego eksperta w rozwiązywaniu tego typu problemów, to możemy liczyć, że gdy przyjdzie czas podejmowania decyzji o zakupie ta relacja może być istotnym czynnikiem wpływającym na wybór. A jak wielki to może być wpływ możesz przeczytać w artykule 4 efekty silnej marki w marketingu B2B. Content marketing jest bowiem taktyką budowania marki.

Niemniej content marketing nie uniwersalną metodą budowy marki wobec całego komitetu zakupowego z prostego powodu: Nie jest realne aby stworzyć program content marketingowych skierowany do każdego członka komitetu –  zazwyczaj jest on skierowany do lidera procesu zakupowego. Wobec reszty członków komitetu, dla której nasze rozwiązanie nie jest sednem ich obszaru odpowiedzialności, trzeba rozważyć inne metody budowania świadomości oraz preferencji naszej marki.

* * *

Zachęcam po sięgnięcia do książki „Digital Relevance” autorstwa Adarth Albee po więcej informacji nt. planowania komunikacji marketingowej, która skutecznie wspomaga komunikację z komitetem zakupowym.

* * *