Nie da się zbudować trwałego wzrostu na lojalności klientów

W wielu firmach B2B panuje przekonanie, że najlepszą drogą do trwałego wzrostu sprzedaży to skupienie na obecnych klientach, dbaniu o ich satysfakcję i lojalność – to najpewniejszy i zarazem „najzdrowszy” motor wzrostu. Tymczasem jeśli wziąć cel osiągnięcia w kolejnych okresach stałego, regularnego wzrostu sprzedaży na poważnie, to tak na prawdę nie ma innej drogi niż sukcesywne zdobywanie nowych klientów. To niemal matematyczne prawo rozwoju sprzedaży.

Dlaczego tak się dzieje?

Jak duży jest potencjał obecnych klientów?

Pierwszym i najważniejszym powodem jest to, że w przypadku firm o niewielkiej penetracji rynku (czyli zdecydowanej większości firm w ogóle – o tych nielicznych wyjątkach poniżej) potencjał do rozwoju sprzedaży jest nieporównanie większy wśród potencjalnych klientów, którzy jeszcze nie kupili, niż potencjał rozwoju sprzedaży do obecnych klientów.

Wystarczy sobie uświadomić fakt, że istnieje maksymalny pułap sprzedaży do każdego z klientów – nie można tej sprzedaży zwiększać w nieskończoność. Nawet jeśli uda się nam się jakimś cudem to maksimum osiągnąć to i tak jest kropla w morzu w porównaniu do wartości potencjalnej sprzedaży do klientów, których jeszcze w ogóle nie obsługujmy, a których jest przecież dużo, dużo więcej. Jeśli pomyślimy o tym w kontekście nowych rynków (np. rynku poza naszym regionem, krajem, Unią Europejską, a może i globalnej ekspansji) to różnica tych potencjałów jest wręcz kosmiczna.

Skupienie na obecnych klientach nie zapewni trwałego wzrostu

Działania skierowane na obecnych klientów takie jak program wspierania kluczowych klientów (ang.: key account programme) albo programy rozwoju sprzedaży do nich np. Account Based Marketing z pewnością mogą ogrywać ważną rolę – maksymalizować sprzedaż do obecnych klientów oraz obniżać churn, czyli odsuwać w czasie moment ich utraty (aczkolwiek nigdy tego zjawiska w 100% nie wyeliminują). Z punktu widzenia długofalowego wzrostu sprzedaży mają oczywiste organicznie: potencjalna sprzedaż do obecnych klientów blednie w porównaniu z potencjałem sprzedaży do nowych klientów.

Wiele firm pokłada nadzieje w przekraczaniu oczekiwań klientów (ang. exceeding expectations), co – jak zakładają – ma prowadzić do tego, że zachwyceni klienci nie tylko będą „lojalni”, a więc będą kupować częściej i więcej ale również ma sprawić, że ich zadowolenie przyczyni się do pojawienia się nowych klientów. Problem polega na tym, że badania wskazują na to, że nie ma zależności pomiędzy przekraczaniem oczekiwań klientów a zwiększeniem częstotliwości ani wartości ich zakupów (ciekawostka: dużo istotniejsze jest to, jak łatwo tego zakupu można dokonać) ani tym bardziej  nie powoduje to magicznego napływu nowych klientów. Ponadto ciągłe, pozytywne zaskakiwanie klientów jest po prostu bardzo drogie. To koszt, musi być pokryty bezpośrednio z marży powodując jej erozję. Co gorsza, coś co zaskakuje za pierwszym razem za kolejnym szybko staje się naturalnym oczekiwaniem. Stąd zasadne będzie pytanie: czy jest to najlepsza inwestycja, szczególnie w porównaniu z przeznaczeniem tych nakładów na pozyskanie nowych klientów.

Churn, czyli nie ma lojalnych klientów

Drugim powodem jest fakt, że w zasadzie nie możliwe jest całkowite zapobieżenie odpływowi klientów (ang.: churn). Naturalny churn klientów, mniejszy lub większy, jest zjawiskiem niemal nieuniknionym w każdej branży (patrz: wykres poniżej), także w B2B. Każdy klient wcześniej czy później okaże się „nielojalny” i to często z powodów zupełnie niezależnych od dostawcy – ot, choćby firma, którą obsługujesz wycofa się z rynku. Nieuchronnie więc baza istniejących klientów będzie się kurczyć i nawet wtedy, gdy nie popełnimy żadnego błędu!

Nota bene: lojalność klientów generalnie jest przeceniana przed sprzedających. Mają oni skłonność do interpretowania powtarzających się zakupów od jedno klienta jako wyraz jego „lojalności”. W rzeczywistości, często taki klient po prostu dokonuje powtarzających się zakupów od wielu dostawców – w tym od nas. Należy też zauważyć zamiana dostawcy przez takiego klienta jest wyjątkowo łatwa – po prostu ogranicza zakupy u jednego z dostawców i zwiększa je u drugiego.

Churn klientów (jako procent klientów utraconych rocznie) wg. branż, źródło: CustomerGauge

Poleganie na niewielkiej bazie klientów albo w skrajnym przypadku na jednym kliencie, który przynosi większość wpływów (brew pozorom w B2B to wcale nie jest bardzo rzadko występująca sytuacja) można to rozpatrywać także w kategoriach ryzyka. Jeśli duża część sprzedaży zależy od jednego klienta to jakiekolwiek kłopoty z nim związane – nawet te zupełnie od nas niezależne – mogą oznaczać załamanie się sprzedaży i nawet upadek firmy.

Double Jeopardy (prawo podwójnego zagrożenia)

Problem z brakiem lojalności klientów jest jeszcze poważniejszy w przypadku mniejszych firm. Jest on potęgowany jest przez tzw. „prawo podwójnego zagrożenia” (ang.: double jeopardy law), czyli statystyczną zależność wskazującą, że firmom o małej penetracji rynku dużo trudniej jest utrzymać klientów. Ich klienci dużo chętniej sięgają po konkurencyjne produkty i usługi.

Innymi słowy: mniejsi mają podwójnie pod górkę – nie dość, że są słabsi od swoich większych konkurentów, to w dodatku trudniej im utrzymać klientów.

Wynika to właśnie z tego, że mniejsi, niszowi dostawcy częściej nie są jedynymi dostawcami kupujących – a więc łatwiej o przekierowanie strumienia zamówień do innego dostawcy, który też ma relację handlową z klientem (zjawisko to zostało w szczegółach opisane w książce „How Brands Grow„).

Nie ma wzrostu bez nowych klientów

Jeśli połączymy fakty to oczywista staje się konstatacja:

• istnieje naturalna bariera zwiększania do istniejących klientów, której nie przeskoczymy nawet poświęcając im szczególną uwagę a nawet starając się przekroczyć ich oczekiwania,
• baza klientów, których już posiadasz nieuchronnie się wykrusza możesz ten proces jedynie spowolnić, ale nie wyeliminować.

Czyli: Jeśli w kolejnych okresach mamy odnotowywać systematyczne wzrosty sprzedaży to prawdopodobnie duża część tego wzrostu będzie musiała (z powodów przytoczonych powyżej) pochodzić głównie od nowo pozyskanych klientów.

Innymi słowy: nie da się rosnąć koncertując się wyłącznie na „dopieszczaniu” obecnych klientów.

Podkreślam tutaj słowo „wyłącznie”, bowiem nie chcę być bowiem źle zrozumiany, że namawiam do lekceważenia relacji z obecnymi klientami lub nie dbania ich satysfakcję. Wręcz przeciwnie – uważam to warunek konieczny! Ale jednocześnie niewystarczający do budowania trwałego wzrostu sprzedaży.

Obrazowo wzrost sprzedaży można wyobrazić sobie jak rosnący poziom wody w wiadrze: Musimy pilnować szczelności wiadra, tak by woda nie przeciekała (ograniczanie churn‚u) oraz JEDNOCZEŚNIE musimy dolewać wody (zdobywać nowych klientów). Jeśli wiadro będzie przeciekało szybciej niż będzie w stanie je napełnić to poziom wody (sprzedaż) będzie maleć – to oczywiste. Ale też oczywistym jest, że od samego uszczelniania wiadro samo się napełni, a dodatkowo nigdy nie osiągniemy 100% szczelności.

Wniosek: Napływ nowej wody (nowych klientów) jest niezbędny do ponoszenia wody w wiadrze (osiągnięcia trwałego wzrostu).

Skutki imperatywu zdobywania nowych klientów

Jeśli zdamy sobie sprawę  z tego, że trudno mówić o długookresowym, stabilnym wzroście bez zdobywania nowych klientów i rynków, a nawet utrzymanie stabilnej pozycji rynkowej może być zagrożone z powodu churn‚u, którego nie sposób w pełni uniknąć dochodzimy do następujących wniosków:

Zdobywanie klientów długim okresie

To oznacza, że oprócz realizacji bieżących celów sprzedażowych, należy również myśleć o tych potencjalnych, skierowanych do potencjalnych klientów, którzy są wielokrotnie bardziej liczni niż ci, którym sprzedajemy obecnie. Jeśli połączymy to z regułą 95-5, która mówi, że lwia ich część w ogóle nie jest w trybie zakupu, to w oczywiste stanie się, że kierowanie do nich komunikacji bezpośrednio wspierającej sprzedaż jest nieskuteczne – dlatego firmy myślące o długofalowym wzroście muszą myśleć o budowania w ich świadomości marki, tak, aby w momencie, gdy w przyszłości będą poszukiwali dostawcy być w świadomości decydentów marką znaną, zaufaną i preferowaną, co znakomicie zwiększa szansę realizacji sprzedaży.

Skalowanie sprzedaży

Jeśli dążymy do pozyskiwania większej ilości nowych klientów, to w oczywisty sposób musimy mieć na uwadze skalowanie możliwości sprzedaży i obsługi tej rosnącej grupy. Tutaj oczywiście jest miejsce przede wszystkim na standaryzowanie oraz optymalizację procesów z tym związanych. Choć sprzedaż konsultacyjna wydaje się idealnym modelem dla B2B do którego wiele firm dąży to skomplikowany w zakupie i wdrożeniu produkt wymagający zaaranżowania eksperta-konsultanta (a czasem nawet całego ich zespołu) może okazać się kosztowną kombinacją stojącą na przeszkodzie skalowania sprzedaży i długofalowego rozwoju. Z tego punktu widzenia warto rozważyć na ile możliwe jest uproszczenie procesu sprzedaży a może i samego produktu.

A co z liderem rynku?

Ta logika załamuje się oczywiście w przypadku firm o bardzo dużej penetracji rynku (choć pamiętajmy, że taki stan to raczej wyjątek, wszak wolny rynek i konkurencja powodują, że nisze rynkowe, szczególnie jeśli są dochodowe, szybko się zapełniają się wieloma konkurującymi o klientów markami). Jeśli sprzedajmy już niemal wszystkim, którzy mogą kupić, to czy nie oznacza, że jedyna przestrzeń wzrostu to sprzedaż do już istniejących klientów?

I tak, i nie:

• Być może obsługujemy już prawie wszystkich klientów na obecnym rynku (np. w regionie, czy kraju) ale wciąż możliwa jest ekspansja na rynek innych krajów, całego regionu, Unii Europejskiej a może i ekspansja globalna?
• Innym wyjściem z tej „trudnej” sytuacji jest dywersyfikacja produktów lub usług. Jeśli poszerzymy ofertę, o nowe produkty, to dla tych nowo-wprowadzonych wszyscy klienci stają się znów „nowym rynkiem” (choć oczywiście mamy taką przewagę nad konkurencją, że to już nasi istniejący klientów w innej kategorii).
• A być może cieszymy się pozycją monopolisty i wystarczy… ponieść ceny. 😉

* * *