Mit wspólnych celów w harmonizacji marketingu i sprzedaży B2B

Powszechne i już chyba rytualne jest utyskiwanie na konflikt pomiędzy zespołem marketingu a zespołem sprzedaży w firmach B2B i równie często jako panaceum, które w cudowny sposób ma doprowadzić do harmonizacji współpracy postulowane jest postawienie tym zespołom wspólnych celów.

Prawdę mówiąc fundamentalnie nie zgadzam się z tą receptą. Co więcej, uważam ją za przeciw skuteczną a nawet wręcz szkodliwą. Jak ulał pasuje tutaj powiedzonko: „Dla każdego skomplikowany problemu istnieje rozwiązanie, które jest proste ale za to błędne”. Obawiam się, że rozwiązanie w tej sytuacji nie jest to właśnie takie proste.

Gdyby marketing i sprzedaż miały ten sam cel istnienia, to w każdej firmie tworzyłyby jeden zespół. Ale jednak tak się nie dzieje. Z jakiś powodów są to wydzielone funkcje w organizacji. Dlaczego? Odpowiedź moim zadaniem jest oczywista: Marketing i sprzedaż mają po prostu RÓŻNE cele działania oraz RÓŻNE perspektywy czasowe osiągania efektu biznesowego!

Marketing jest z Wenus a sprzedaż z Marsa

Parafrazując tytuł słynnej książki John’a Gray’a marketing i sprzedaż to nie tylko różne zespoły – to „różne światy”, których synchronizacja wymaga więcej niż tylko ustawienia wspólnych KPIs.

• Celem istnienia sprzedaży jest najefektywniejsze (w sensie: wolumenu, marży, czasu, kosztów całego procesu) skonwertowanie na sprzedaż istniejącego popytu. Cele sprzedażowe są ustalanie w krótkim terminie. Ba! Często sami sprzedawcy są wynagradzani w zależności od osiągnięcia krótkookresowych celów sprzedażowych (co z resztą moim zdaniem działa destrukcyjnie – ale to inna temat).
• Celem istnienia marketingu jest (a przynajmniej w dużej części powinno być) praca nad PRZYSZŁYMI klientami. Badania rynku i preferencji kupujących, rekomendacje dotyczący kształtowania produktów i usług, budowanie marki to wszystko są cele długofalowe.

Marketing i sprzedaż mają więc fundamentalnie różne cele, szczególnie jeśli weźmiemy pod uwagę perspektywę czasową. Próba ich sztucznego ujednolicenia częściej prowadzi do napięć niż harmonizacji.

Pułapka wspólnych celów marketingu i sprzedaży

Ale te napięcia i niesnaski czy nawet konflikty to małe piwo przy najbardziej szkodliwym efekcie takiego ujednolicania: chorobie krótko-terminizmu w zarządzaniu marketingiem.

Próba szukania wspólnych policzalnych celi dla obu zespołów i to jeszcze takich, które idealnie umożliwić uzależnienia wynagrodzenia od ich osiągnięcia musi prowadzić do jednego: koncentracji na zawarciu transakcji. Dlatego proponowane jest wspólne rozliczanie z ilości lub jakości lead‚ów, z budowania pipeline’u sprzedażowego, marżowości sprzedaży itp. – a więc z miar krótkoterminowych. Na ołtarzu ujednolicania celów składane jest więc to co w marketingu najcenniejsze, czyli perspektywa długoterminowa. Marketing zostaje zredukowany wyłącznie do funkcji promocyjnej mającej jako jedyny cel wspierać osiąganie krótkookresowych celi sprzedażowych (skąd doskonale znane wszystkim marketerom zawołanie: „Wincyj lidów!”).

Efekt takiego działania został szczegółowo opisany w książce „The Long and the Short of It” przez Les Binet’a i Peter’a Field’a:

Nadmierne skupienie się na krótkoterminowej aktywacji sprzedaży kosztem długofalowej inwestycji w markę prowadzi do spadku efektywności działań marketingowych w dłuższym okresie. Choć kampanie nastawione na bezpośrednią aktywizację mogą przynosić szybkie rezultaty, to bez równoległego budowania świadomości i wartości marki tracą one z czasem swoją siłę oddziaływania. Brak inwestycji w markę osłabia lojalność klientów, powoduje erozję marży i sprawia, że firma staje się bardziej podatna na działania konkurencji.

Spoiwem marketingu i sprzedaży jest strategia – nie kejpijaje!

Spoiwem marketingu i sprzedaży powinna być strategia biznesowa, a nie zestaw wspólnych KPI-ów. To strategia definiuje, dla kogo, dlaczego i w jaki sposób firma chce dostarczać wartość, dzięki czemu wyznacza ramy dla działań zarówno sprzedażowych, jak i marketingowych. To strategia dyktuje, gdzie skupić ograniczone zasoby. To właśnie wspólna wizja rynku, segmentów klientów, przewag konkurencyjnych i celów biznesowych integruje zespoły i pozwala im działać synergicznie zamiast przeciągać linę między domykaniem sprzedaży „tu i teraz” a długoterminowym kreowaniem popytu i budową marki w umysłach przyszłych klientów.

Tylko strategia zapewnia spójny kierunek działań obu zespołów w perspektywie długoterminowej. Ale pomimo, że strategia jest metodą zapewnienia spójności, to nie zmienia to faktu, że kaskadowana w dół na poziom marketingu oraz sprzedaży będzie realizowana przez oba zespoły za pomocą różnych środków, z przyjęciem różnych perspektyw oraz różnego horyzontu czasowy a realizacja tego planu będzie ocenia za pomocą różnych wskaźników.

Śmiem twierdzić, że tak szeroko dyskutowany i powszechny konflikt pomiędzy zespołami marketingu i sprzedaży nie wynika z jakieś charakterologicznej przypadłości a może i złośliwości osób w nich pracujących. Moim zdaniem źródło tkwi w innym powszechnym fenomenie – w braku zarządzania strategicznego.

A wygląda na to, że brak strategii to nie aberracja, ale norma przedsiębiorstwach, zarówno na świecie:

Większość pracowników (w tym połowa zarządów 🫨)  nie potrafi wymienić strategicznych priorytetów własnej firmy!
Źródło: MIT Sloan Business Review.

…jak i w Polsce:

Źródło: Raport Biznes bez kompasu 2022, Grant Thornton.

O tym, że to powszechny to problem wiedzą chyba wszyscy, ale jeśli ktoś woli twarde dane, to odsyłam do badania Grant Thornton, które pokazuje, że aż 37% dużych i średnich firm w Polsce przyznaje się, że nie posiada spisanej strategii biznesowej.

Należy przypuszczać, że w przypadku małych firm jest tylko gorzej…