Wynagrodzenie prowizyjne sprzedawców to chyba dominujący model w branży B2B. Skąd jego popularność? Z pewnością jego popularność ma swoje źródła prostocie. Prawdopodobnie jest to też historyczna zaszłość z czasów, gdy sprzedawcy (pewnie nazwalibyśmy ich „przedstawiciele handlowi”) jechali w teren z produktami lub próbkami, a ponieważ nie istniały bezpośrednie sposoby komunikowania się z klientami, zaprezentowania im produktu, przekonania do jego zalet to właśnie sprzedawcy w całości odpowiadali za znalezienie klienta, kontakt z nim oraz finalizację sprzedaży. Traktowanie ich jako w pełni samodzielnych jednostek oraz rozliczanie się wyłącznie za efekt miało więc sens.
Dziś, że ten obraz nie ma wiele wspólnego z rzeczywistością. Digitalizacja komunikacji sprawiła, że sprzedawcy stracili monopol na kontakt z klientem. Niemal każda firma może się komunikować z klientami bezpośrednio, często w wielu kanałach jednocześnie. To oczywiście sprawia wiele problemów z atrybucją sprzedaży, czyli ustalaniu, który z wielu komunikatów, nadawanych jednocześnie w wielu kanałach miał wpływ na sprzedaż.
Paradoksalnie – pomimo, że kupujący mają styczność z wieloma komunikatami wielu kanałach i nie tylko sprzedawcy mają na ich decyzje zakupowe – większość firm B2B nie ma z tą atrybucją najmniejszego problemu. Po prostu, idąc po linii najmniejszego oporu przypisują całą wagę do ostatniego ogniwa, którym zazwyczaj jest sprzedawca. A skoro tak, to wciąż można wynagradzać sprzedawców prowizyjnie, prawda? Z resztą, trudno o lepszy system motywowania sprzedawców! Zarobią więcej, jeśli więcej sprzedadzą! Win-win! Czy nie jest to doskonały system motywowania?
Moim zdaniem, to założenie jest główną przyczyną szeregu fundamentalnych problemów związanych z marketingiem i sprzedażą w B2B. Oto kilka przykładów „pożądanych” zachowań sprzedawców, w przypadku których prowizyjne wynagradzanie motywuje do dokładnie przeciwnych działań.
Wiarygodność czyli „sprzedawanie to pomaganie”
Skuteczny sprzedawca musi budzić zaufanie oraz być wiarygodnym w oczach klienta. To szczególnie istotne w B2B, gdzie koszty podjęcia błędnej decyzji o zakupie mogą osobę odpowiedzialną kosztować bardzo wiele – być może nawet złamaną karierę (ten strach jest z resztą jedną z głównych przyczyn braku decyzji o zakupie). Dlatego sprzedawcy starają się wejść w rolę doradców, którzy nie tylko sprzedają ale też pomagają upewnić się, że zakup jest właściwym narzędziem do rozwiązanie konkretnego problemu biznesowego, z którym mierzy się kupujący. Stąd popularne popularne hasło „sprzedawania to pomaganie” wypromowane m.in. przez społeczność sprzedawców Sales Angels.
Tyle tylko, że owa współpraca i doradzanie jest możliwe wyłącznie wtedy, gdy kupujący ma do doradcy zaufanie. Innymi słowy: ma przekonanie, że doradca stawia interes kupującego ponad swój własny, czyli np. nie doradzi zakupu ignorując uwarunkowania biznesowe tylko po to aby na tym zarobić. W kontekście przełożenia interesu klienta ponad własnych chciałbym zwrócić uwagę na post Marcusa Sheridana autora książki „They Ask You Answer„. Marcus postuluje położenie nacisku w komunikacji marketingowej i sprzedażowej na to, że produkt lub usługa nie są idealnym rozwiązaniem w każdym wypadku a jednym z zadań sprzedawców jest odradzenie jej klientom, dla których nie będzie optymalnym rozwiązaniem.
Tymczasem klienci mają mocno ograniczone zaufanie do szczerych intencji sprzedających. Pokazują to wyniki raportu LinkedIn’a „State of Sales 2021 – UK edition„, które są moim zdaniem znamienne. Już na poziomie deklaracji sprzedawcy, którzy kierują się interesem kupującego są w mniejszości – to tylko 48%. Ale zaledwie 12% kupujących pokłada w to wiarę.
Źródło: „State of Sales 2021”, LinkedIn
A do czego motywuje wynagradzanie prowizyjne?
Problem zaufania jest zatem powszechny i poważny. Tymczasem jak są wynagradzani sprzedawcy? Wynagrodzenie prowizyjne jest jednoznacznym i silnym motywatorem aby „zamknąć” każdą sprzedaż. Zamknąć ją jak najszybciej, nie tracąc czasu na zbędne ceregiele upewniania się, że to dobre rozwiązanie dla klienta. A już na pewno szaleństwem graniczącym z samobójstwem jest odradzanie klientowi danego rozwiązania, aby uchronić go od chybionego zakupu. Nie ma się co dziwić, że sprzedawcy niechętnie mówią o wadach, problemach i ograniczeniach oferowanego rozwiązania, albo – co gorsza – ukrywają tego typu informacje przed klientami.
Jak takiej sytuacji można się spodziewać, że sprzedawcy będą cieszyć się zaufaniem kupujących?!
Dzielenie się wiedzą o kliencie
Zbudowanie pełnego obrazu interakcji z klientem (w tym również interakcji ze sprzedawcami) to jeden z głównych celów integracji marketingu i sprzedaży B2B. Dlaczego zatem tak wiele wiele wdrożeń CRM kończy się niepowodzeniem? Częstym problem jest brak danych (np. brak integracji z systemami marketingowymi, brak zasilenia danymi podstawowymi). Moim zdaniem bardzo istotną częścią tego problemu są sami sprzedawcy, którzy dysponując cennymi informacjami „z pierwszej ręki” na temat klientów – z racji bezpośrednich kontaktów z nimi – zwykle są bardzo oporni aby te informacje do CRM-u wprowadzać. Zazwyczaj jako powód jest wskazywany nieprzyjazny interfejs lub inne „obiektywne” przyczyny.
Nie bagatelizując problemów technicznych mam osobiście wątpliwości, czy to jest cała prawda. Sam znam historię wdrożenia CRM w dużej firmie, które zakończyło się niepowodzeniem właśnie dlatego, że sprzedawcy nie wprowadzali informacji po odbytym spotkaniu i to pomimo tego, że nie trzeba było niczego wpisywać a wystarczyło przesłać notatkę głosową w drodze powrotnej po spotkaniu. Mimo to, danych od sprzedawców nie było.
Sprzedawcy często traktują kontakty z klientami jako „osobiste relacje” i strzegą ich jak oka w głowie. Dlatego uważam, że nie da się uciec od pytania o motywację sprzedawców do uwspólnienia wiedzy o klientach.
A do czego motywuje wynagradzanie prowizyjne?
Tymczasem jak wynagradzani są sprzedawcy? Wynagrodzenie prowizyjne jest jednoznacznym i silnym motywatorem aby zachowywać „dla siebie” wszelkie informacje mogące doprowadzić do sprzedaży. Jeśli podzielę się informacją, którą wykorzysta ktoś inny, to nie dostanę za to ani grosza, nie zrealizuję budżetu sprzedaży a cały zainwestowany czas okaże się stracony.
Jak w takiej sytuacji można się spodziewać, że sprzedawcy będą systematycznie kontrybuować do budowania pełnego obrazu relacji z klientem?!
Długofalowy wzrost sprzedaży
Rozwój sprzedaży wymaga to sporo wysiłku. To przecież nie jest tak, że jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki sprzedaż rośnie sama. Znalezienie klienta, nawiązanie relacji; doprowadzanie do pierwszej sprzedaży (być może początkowo w niewielkiej skali, ale umożliwiające uwiarygodnienie się jako dostawcy); upsell i cross-sell aby później faktycznie zrealizować duży i rentowny projekt – to wszystko wymaga inwestycji i cierpliwości również ze strony sprzedawców. A sukces nie jest przecież gwarantowany. Taka inwestycja – jak każde przedsięwzięcie biznesowe – obaczone jest ryzykiem niepowodzenia. To naturalne.
A do czego motywuje wynagradzanie prowizyjne?
Wynagrodzenie prowizyjne jest jednoznacznym i silnym motywatorem aby skupić się na obecnych, szczególnie dużych klientach, ponieważ sprzedaż do nich jest pewnym i stałym źródłem sprzedaży (a więc i prowizji). Rozwoju rynku, znajdowania nowych klientów to najlepszym razie odroczona w czasie korzyść w dodatku obaczona dużym ryzykiem.
Jak takiej sytuacji można się spodziewać, że sprzedawcy będą szukać nowych klientów, systematycznie i długofalowo rozwijając do nich sprzedaż?!
Harmonijna współpraca sprzedaży i marketingu B2B
Wiele mówi się o tym, że harmonijna współpraca zespołów marketing i sprzedaży jest B2B krytycznym czynnikiem sukcesu. Skoro firma prowadzi wielokanałową komunikację (i poprzez dział marketingu i dział sprzedaży) to oczywiste jest, że powinna być ona spójna i skoordynowana przed oba zespoły. Aby było to możliwe, musi się to wiązać ze wspólnym planowaniem, transparentnością działań; dzieleniem się informacjami i wynikami; wspólnym wyciąganiem wniosków (niektórzy mówią również o wspólnych KPIs dla obu zespołów – a moim zdaniem to przeciwskuteczne).
A do czego motywuje wynagradzanie prowizyjne?
Wynagrodzenie prowizyjne jest jednoznacznym i silnym motywatorem aby monopolizować kontakt z klientem. Dotyczy to zarówno współpracy z marketingiem w obszarze tworzenia treści (tutaj występuje obawa: Jeśli udostępnię informację dla klienta w kanale marketingowym, to o czym będę rozmawiał z klientem? A skoro nie będę rozmawiał, to jak będę mógł twierdzić, że prowizja należy się mnie?). Po co mam dzielić informacjami na temat klienta z marketingiem, a nuż okaże się, sprzedaż zostanie finalizowana poza mną?
Jak takiej sytuacji można się spodziewać, że współpraca na linii marketing-sprzedaż będzie się układała harmonijnie?!
Zarządzanie pracownikami za pomocą KPI
Powyższe przykłady pokazują, że zarządzanie ludźmi rozumiane wąsko jako „nagroda za wynik” to zwykle krótkotrwała, wypalająca i mało efektywna motywacja. Można kogoś zmobilizować na chwilę, przykręcając śrubę wskaźników i machając marchewką z premii (oraz kijem: czyli jej brakiem), ale bardzo trudno w ten sposób zbudować zespół, któremu naprawdę zależy na wynikach i na samej organizacji.
Wyjaśniam to dokładniej w artykule KPI to diagnoza a nie substytut zarządzania opisując badania psychologów Edwarda Deci i Richarda Ryan’a oraz tzw. Prawo Goodheat’a.
Optymalizacja kosztów
Wreszcie jest argument związany z optymalizacją kosztów działalności. Wbrew powszechnej opinii to dział sprzedaży wcale nie jest źródłem przychodów w firmie – tym źródłem są tylko i wyłącznie klienci. Dlatego działania sprzedaży są kosztem pozyskania przychodów i jako taki należy optymalizować, tymczasem prowizja jest liniowo rosnącym wraz ze wzrostem sprzedaży kosztem.
Ponadto, wszystkie inne działania mające na celu optymalizację sprzedaży (np. w obszarze marketingu) prowadzą do wzrostu kosztów sprzedaży! Czyli: zwieszając wydatki na marketing podnoszący skuteczność procesów sprzedażowych, zwiększamy prowizje wypłacane handlowcom. Tym samym rośnie nam (zamiast spadać) koszt pozyskania klienta.
Absurd!
Czy istnieje świat B2B bez prowizji?
Czy można inaczej? Czy istnieją firmy, które chcąc uniknąć powyższych problemów wynagradzają pracowników działu sprzedaży stałym wynagrodzeniem?
Tak, istnieją. Oto przykłady:
Pierwszy przykład to międzynarodowa firma softwarowe’owa ThoughtWorks, która w 2013 roku porzuciła system wynagradzania prowizyjnego, przechodząc na system stałego wynagrodzenia. O tym jakie były motywy tego działania traktuje artykuł szefa sprzedaży na ich stronie internetowej, do której lektury gorąco was zachęcam. Poniżej tłumaczenie kilku wybranych paragrafów:
Klienci nie potrzebują sprzedawców, którzy dopuszczają ich do sekretnych i nieklarownych cenników. Klienci chcą sprzedawców, którzy rozumieją ich rynek, ograniczenia i model biznesowy. Kogoś kto pokieruje ich myśleniem tak, aby mogli lepiej osiągać swoje cele biznesowe. Być może nawet zakwestionuje ich sposób myślenia. To łatwiejsze do osiągnięcia, jeśli sprzedawca jest motywowany by po prostu skupił się na interesie klienta bez potrzeby martwienia się jaki to będzie miało wpływ na jego wynagrodzenie.
(…)
Tak, potrzebujemy przychodów. Są nam niezbędne jak tlen aby móc inwestować w innowacyjne produkty i rozbudowywać ofertę. Ale przychody to jedynie efekt uboczny tego, że nasze zespoły wdrożeniowe są świetne, ani nie główny motywator. To istotne rozróżnienie. Chcemy motywować naszych sprzedawców aby koncertowali swoje wysiłki na zrozumieniu tego, co przynosi wartość klientom.
(…)
Przychody są ważne, ale dziś firmy softwarowe muszą skupić się na wartości jaką dostarczają klientom dzięki swoim usługom. Często zespół wysoko płatnych sprzedawców to ślepy zaułek, szczególnie jeśli ten zespół zacznie dyktować kierunek rozwoju produktów i firmy. Ścieżka prowadząca do maksymalizacji krótko-okresowych zysków, nie musi być najlepszą ścieżką.
Drugi przykład to polska firma Open Nexus. Miałem okazję poznać jej szefa Grzegorz Klimarczyka przy okazji realizacji webinaru, podczas którego rozmawiając Wojciechem Telengą opowiadał o drodze jaką przeszedł on i jego firma. Oto kilka cytatów dotyczących odejścia od modelu prowizyjnego wynagradzania sprzedawców:
Grzegorz Klimarczyk – Zacząłem zauważać, że obecny model działania mimo tego, że sprawił, że jesteśmy bardzo rentowną spółką (…) się już kończy i ma swoje ograniczenia. (…) Opierał się on na sprzedawcach odpowiedzialnych za poszczególne regiony. Ja natomiast zastosowałem substytut zarządzania, czyli system bardzo prowizyjny (niska podstawa i wysoka prowizja), tak aby się nie martwić zarządzaniem. W zasadzie cały problem spoczywał na sprzedawcach w danym regionie.
Wojciech Telenga – Czyli model sprzedaży był stricte tradycyjny. Cała odpowiedzialność za proces sprzedaży, od obsługi lead’a, po wznowienie klienta, spoczywał tylko na handlowcu, który od początku do końca odpowiadał za cały cykl życia klienta.
G.K. – Tak. (…) Handlowiec był człowiekiem-orkiestrą.
W.T. – To dlaczego zmiana? I to mimo, że pozycja waszej firmy była dominująca i rośliście?!
G.K. – Jeden z naszych liderów sprzedaży przyszedł do mnie i powiedział, że dochodzimy do momentu kiedy wszystko się zaczyna korkować. Nie jest wstanie podpisywać nowych umów bo cały proces obsługi klienta zajmuje bardzo dużo czasu. Drugim czynnikiem – myślę, że bardzo istotnym były wewnętrzne konflikty prowizyjne. Gdy chciałem powołać sprzedaż transakcyjną on-line, pojawiły się spory o to, kto jaką prowizję otrzyma. Ja to w pełni rozumiałem, bo w modelu, który stworzyliśmy (…) jeśli sprzedawcy nie zrobili wyniku to nie mieli pieniędzy, więc bili się o każdy lead. Zaczęliśmy się wydzierać sobie klientów i walczyć między sobą.
W.T. – Czyli nie było współpracy a zaczęła się tworzyć rywalizacja. Kolejną rzeczą było wdrożenie działań marketingowych na dużą skalę. Okazywało się, że w pewnym momencie działania sprzedażowe są w opozycji i konkurują z działaniami marketingowymi.
G.K. – Może nie tyle konkurują co nie było flow – każdy dbał o swoje podwórko i nie byliśmy team’em który podąża we właściwym kierunku i jest odpowiedzialny wspólnie za wynik.
(…)
W.T. – I w ogóle zrezygnowaliście z prowizji?!
G.K. – Tak.
W.T. – To jest coś co w mojej ocenie jeszcze wielu osobom jest trudno sobie wyobrazić, żeby z dziale sprzedaży z prowizji zrezygnować. Ale też znam na prawdę wiele firm, nawet dużych, które testują model bez-prowizyjny i – co słyszałem od ich dyrektorów sprzedaży, nie widzą negatywnego wpływu.
G.K. – Ja może jeszcze tego nie mogę powiedzieć na podstawie wyników długoterminowych, ale uważam, że model prowizyjny to jest substytut zarządzania, gdzie menadżerowi łatwo zrzucić z siebie odpowiedzialność (…) Aby doprowadzić do pracy zespołowej wprowadziliśmy stałe podstawy oraz bonus od naszych wzrostów wypłacany dla wszystkich członków zespołu.
Wynagrodzenie prowizyjne czy stała pensja?
Z pewnością nie ma jednego rozwiązania, które jest dobre w każdej sytuacji i jak zawsze „to zależy”. Im bliżej tradycyjnego modelu, w którym handlowiec robi wszystko i jest w pełni odpowiedzialny za wszystkie aspekty w kontaktu z klientem, od jego znalezienia, nawiązania kontaktu aż po finalizację transakcji – tam wynagrodzenie prowizyjne ma zapewne wciąż za zastosowanie.
Jeśli jednak mówimy o wielokanałowej komunikacji marketingowej i sprzedażowej, skierowanej do komitetu zakupowego, gdzie sprzedawca ma odgrywać rolę doradcy i przewodnika biznesowego przedkładającego wartości dostarczaną klientowi ponad własny bonus, to mam nadzieję, że przestawiłem silne argumenty, przeciw prowizyjnemu wynagradzaniu sprzedawców.
Marketing B2B 