Wynagrodzenie prowizyjne – motywowanie zespołów sprzedaży i marketingu B2B

Wynagrodzenie prowizyjne b2b

Wynagrodzenie prowizyjne sprzedawców to chyba dominujący model w branży B2B. Skąd jego popularność? Z pewnością jego popularność ma swoje źródła prostocie. Prawdopodobnie jest to też historyczna zaszłość z czasów, gdy sprzedawcy (pewnie nazwalibyśmy ich „przedstawiciele handlowi”) jechali w teren z produktami lub próbkami, a ponieważ nie istniały bezpośrednie sposoby komunikowania się z klientami, zaprezentowania im produktu, przekonania do jego zalet to właśnie sprzedawcy w całości odpowiadali za znalezienie klienta, kontakt z nim oraz finalizację sprzedaży. Traktowanie ich jako w pełni samodzielnych jednostek oraz rozliczanie się wyłącznie za efekt miało więc sens.

Dziś, że ten obraz nie ma wiele wspólnego z rzeczywistością. Digitalizacja komunikacji sprawiła, że sprzedawcy stracili monopol na kontakt z klientem. Niemal każda firma może się komunikować z klientami bezpośrednio, często w wielu kanałach jednocześnie. To oczywiście sprawia wiele problemów z atrybucją sprzedaży, czyli ustalaniu, który z wielu komunikatów, nadawanych jednocześnie w wielu kanałach miał wpływ na sprzedaż.

Paradoksalnie – pomimo, że kupujący mają styczność z wieloma komunikatami wielu kanałach i nie tylko sprzedawcy mają na ich decyzje zakupowe – większość firm B2B nie ma z tą atrybucją najmniejszego problemu. Po prostu, idąc po linii najmniejszego oporu przypisują całą wagę do ostatniego ogniwa, którym zazwyczaj jest sprzedawca. A skoro tak, to wciąż można wynagradzać sprzedawców prowizyjnie, prawda? Z resztą, trudno o lepszy system motywowania sprzedawców! Zarobią więcej, jeśli więcej sprzedadzą! Win-win! Czy nie jest to doskonały system motywowania?

Moim zdaniem, to założenie jest główną przyczyną szeregu fundamentalnych problemów związanych z marketingiem i sprzedażą w B2B. Oto kilka przykładów „pożądanych” zachowań sprzedawców, w przypadku których prowizyjne wynagradzanie motywuje do dokładnie przeciwnych działań.

Wiarygodność czyli „sprzedawanie to pomaganie”

Skuteczny sprzedawca musi budzić zaufanie oraz być wiarygodnym w oczach klienta. To szczególnie istotne w B2B, gdzie koszty podjęcia błędnej decyzji o zakupie mogą osobę odpowiedzialną kosztować bardzo wiele – być może nawet złamaną karierę (ten strach jest z resztą jedną z głównych przyczyn braku decyzji o zakupie). Dlatego sprzedawcy starają się wejść w rolę doradców, którzy nie tylko sprzedają ale też pomagają upewnić się, że zakup jest właściwym narzędziem do rozwiązanie konkretnego problemu biznesowego, z którym mierzy się kupujący. Stąd popularne popularne hasło „sprzedawania to pomaganie” wypromowane m.in. przez społeczność sprzedawców Sales Angels.

Tyle tylko, że owa współpraca i doradzanie jest możliwe wyłącznie wtedy, gdy kupujący ma do doradcy zaufanie. Innymi słowy: ma przekonanie, że doradca stawia interes kupującego ponad swój własny, czyli np. nie doradzi zakupu ignorując uwarunkowania biznesowe tylko po to aby na tym zarobić. W kontekście przełożenia interesu klienta ponad własnych chciałbym zwrócić uwagę na post Marcusa Sheridana autora książki „They Ask You Answer„. Marcus postuluje położenie nacisku w komunikacji marketingowej i sprzedażowej na to, że produkt lub usługa nie są idealnym rozwiązaniem w każdym wypadku a jednym z zadań sprzedawców jest odradzenie jej klientom, dla których nie będzie optymalnym rozwiązaniem.

Tymczasem klienci mają mocno ograniczone zaufanie do szczerych intencji sprzedających. Pokazują to wyniki raportu LinkedIn’a „State of Sales 2021 – UK edition„, które są moim zdaniem znamienne. Już na poziomie deklaracji sprzedawcy, którzy kierują się interesem kupującego są w mniejszości – to tylko 48%. Ale zaledwie 12% kupujących pokłada w to wiarę. 

Kupujący nie ufają sprzedacom - wynagrodzenie prowizyjne b2b

Źródło: „State of Sales 2021”, LinkedIn

A do czego motywuje wynagradzanie prowizyjne?

Problem zaufania jest zatem powszechny i poważny. Tymczasem jak są wynagradzani sprzedawcy? Wynagrodzenie prowizyjne jest jednoznacznym i silnym motywatorem aby „zamknąć” każdą sprzedaż. Zamknąć ją jak najszybciej, nie tracąc czasu na zbędne ceregiele upewniania się, że to dobre rozwiązanie dla klienta. A już na pewno szaleństwem graniczącym z samobójstwem jest odradzanie klientowi danego rozwiązania, aby uchronić go od chybionego zakupu.

Jak takiej sytuacji można się spodziewać, że sprzedawcy będą cieszyć się zaufaniem kupujących?!

Uwspólnianie wiedzy o kliencie

Zbudowanie pełnego obrazu interakcji z klientem (w tym również interakcji ze sprzedawcami) to jeden z głównych celów integracji marketingu i sprzedaży B2B. Dlaczego zatem tak wiele wiele wdrożeń CRM kończy się niepowodzeniem? Częstym problem jest brak danych (np. brak integracji z systemami marketingowymi, brak zasilenia danymi podstawowymi). Moim zdaniem bardzo istotną częścią tego problemu są sami sprzedawcy, którzy dysponując cennymi informacjami „z pierwszej ręki” na temat klientów – z racji bezpośrednich kontaktów z nimi – zwykle są bardzo oporni aby te informacje do CRM-u wprowadzać. Zazwyczaj jako powód jest wskazywany nieprzyjazny interfejs lub inne „obiektywne” przyczyny.

Nie bagatelizując problemów technicznych mam osobiście wątpliwości, czy to jest cała prawda. Sam znam historię wdrożenia CRM w dużej firmie, które zakończyło się niepowodzeniem właśnie dlatego, że sprzedawcy nie wprowadzali informacji po odbytym spotkaniu i to pomimo tego, że nie trzeba było niczego wpisywać a wystarczyło przesłać notatkę głosową w drodze powrotnej po spotkaniu. Mimo to, danych od sprzedawców nie było.

Sprzedawcy często traktują kontakty z klientami jako „osobiste relacje” i strzegą ich jak oka w głowie. Dlatego uważam, że nie da się uciec od pytania o motywację sprzedawców do uwspólnienia wiedzy o klientach.

A do czego motywuje wynagradzanie prowizyjne?

Tymczasem jak wynagradzani są sprzedawcy? Wynagrodzenie prowizyjne jest jednoznacznym i silnym motywatorem aby zachowywać „dla siebie” wszelkie informacje mogące doprowadzić do sprzedaży. Jeśli podzielę się informacją, którą wykorzysta ktoś inny, to nie dostanę za to ani grosza, nie zrealizuję budżetu sprzedaży a cały zainwestowany czas okaże się stracony.

Jak takiej sytuacji można się spodziewać, że sprzedawcy będą systematycznie kontrybuować w budowaniu pełnego obrazu relacji z klientem?!

Długofalowy wzrost sprzedaży

Rozwój sprzedaży wymaga to sporo wysiłku. To przecież nie jest tak, że jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki sprzedaż rośnie sama. Znalezienie klienta, nawiązanie relacji; doprowadzanie do pierwszej sprzedaży (być może początkowo w niewielkiej skali, ale umożliwiające uwiarygodnienie się jako dostawcy); upsell i cross-sell aby później faktycznie zrealizować duży i rentowny projekt – to wszystko wymaga inwestycji i cierpliwości również ze strony sprzedawców. A sukces nie jest przecież gwarantowany. Taka inwestycja – jak każde przedsięwzięcie biznesowe – obaczone jest ryzykiem niepowodzenia. To naturalne.

A do czego motywuje wynagradzanie prowizyjne?

Wynagrodzenie prowizyjne jest jednoznacznym i silnym motywatorem aby skupić się na obecnych, szczególnie dużych klientach, ponieważ sprzedaż do nich jest pewnym i stałym źródłem sprzedaży (a więc i prowizji). Rozwoju rynku, znajdowania nowych klientów to najlepszym razie odroczona w czasie korzyść w dodatku obaczona dużym ryzykiem.

Jak takiej sytuacji można się spodziewać, że sprzedawcy będą szukać nowych klientów, systematycznie i długofalowo rozwijając do nich sprzedaż?!

Harmonijna współpraca sprzedaży i marketingu B2B

Wiele mówi się o tym, że harmonijna współpraca zespołów marketing i sprzedaży jest B2B krytycznym czynnikiem sukcesu. Skoro firma prowadzi wielokanałową komunikację (i poprzez dział marketingu i dział sprzedaży) to oczywiste jest, że powinna być ona spójna i skoordynowana przed oba zespoły. Aby było to możliwe, musi się to wiązać ze wspólnym planowaniem, transparentnością działań; dzieleniem się informacjami i wynikami; wspólnym wyciąganiem wniosków.

A do czego motywuje wynagradzanie prowizyjne?

Wynagrodzenie prowizyjne jest jednoznacznym i silnym motywatorem aby monopolizować kontakt z klientem. Dotyczy to zarówno współpracy z marketingiem w obszarze tworzenia treści (tutaj występuje obawa: Jeśli udostępnię informację dla klienta w kanale marketingowym, to o czym będę rozmawiał z klientem? A skoro nie będę rozmawiał, to jak będę mógł twierdzić, że prowizja należy się mnie?). Po co mam dzielić informacjami na temat klienta z marketingiem, a nuż okaże się, sprzedaż zostanie finalizowana poza mną?

Jak takiej sytuacji można się spodziewać, że współpraca na linii marketing-sprzedaż będzie się układała harmonijnie?!

Czy istnieje świat B2B bez prowizji?

Czy można inaczej? Czy istnieją firmy, które chcąc uniknąć powyższych problemów wynagradzają pracowników działu sprzedaży stałym wynagrodzeniem?

Tak, istnieją. Oto przykłady:

Pierwszy przykład to międzynarodowa firma softwarowe’owa ThoughtWorks, która w 2013 roku porzuciła system wynagradzania prowizyjnego, przechodząc na system stałego wynagrodzenia. O tym jakie były motywy tego działania traktuje artykuł szefa sprzedaży na ich stronie internetowej, do której lektury gorąco was zachęcam. Poniżej tłumaczenie kilku wybranych paragrafów:

Klienci nie potrzebują sprzedawców, którzy dopuszczają ich do sekretnych i nieklarownych cenników. Klienci chcą sprzedawców, którzy rozumieją ich rynek, ograniczenia i model biznesowy. Kogoś kto pokieruje ich myśleniem tak, aby mogli lepiej osiągać swoje cele biznesowe. Być może nawet zakwestionuje ich sposób myślenia. To łatwiejsze do osiągnięcia, jeśli sprzedawca jest motywowany by po prostu skupił się na interesie klienta bez potrzeby martwienia się jaki to będzie miało wpływ na jego wynagrodzenie.

(…)

Tak, potrzebujemy przychodów. Są nam niezbędne jak tlen aby móc inwestować w innowacyjne produkty i rozbudowywać ofertę. Ale przychody to jedynie efekt uboczny tego, że nasze zespoły wdrożeniowe są świetne, ani nie główny motywator. To istotne rozróżnienie. Chcemy motywować naszych sprzedawców aby koncertowali swoje wysiłki na zrozumieniu tego, co przynosi wartość klientom.

(…)

Przychody są ważne, ale dziś firmy softwarowe muszą skupić się na wartości jaką dostarczają klientom dzięki swoim usługom. Często zespół wysoko płatnych sprzedawców to ślepy zaułek, szczególnie jeśli ten zespół zacznie dyktować kierunek rozwoju produktów i firmy. Ścieżka prowadząca do maksymalizacji krótko-okresowych zysków, nie musi być najlepszą ścieżką.

Drugi przykład to polska firma Open Nexus. Miałem okazję poznać jej szefa Grzegorz Klimarczyka przy okazji realizacji webinaru, podczas którego rozmawiając Wojciechem Telengą opowiadał o drodze jaką przeszedł on i jego firma. Oto kilka cytatów dotyczących odejścia od modelu prowizyjnego wynagradzania sprzedawców:

Grzegorz Klimarczyk – Zacząłem zauważać, że obecny model działania mimo tego, że sprawił, że jesteśmy bardzo rentowną spółką (…) się już kończy i ma swoje ograniczenia. (…) Opierał się on na sprzedawcach odpowiedzialnych za poszczególne regiony. Ja natomiast zastosowałem substytut zarządzania, czyli system bardzo prowizyjny (niska podstawa i wysoka prowizja), tak aby się nie martwić zarządzaniem. W zasadzie cały problem spoczywał na sprzedawcach w danym regionie.

Wojciech Telenga – Czyli model sprzedaży był stricte tradycyjny. Cała odpowiedzialność za proces sprzedaży, od obsługi lead’a, po wznowienie klienta, spoczywał tylko na handlowcu, który od początku do końca odpowiadał za cały cykl życia klienta.

G.K. – Tak. (…) Handlowiec był człowiekiem-orkiestrą.

W.T. – To dlaczego zmiana? I to mimo, że pozycja waszej firmy była dominująca i rośliście?!

G.K. – Jeden z naszych liderów sprzedaży przyszedł do mnie i powiedział, że dochodzimy do momentu kiedy wszystko się zaczyna korkować. Nie jest wstanie podpisywać nowych umów bo cały proces obsługi klienta zajmuje bardzo dużo czasu. Drugim czynnikiem – myślę, że bardzo istotnym były wewnętrzne konflikty prowizyjne. Gdy chciałem powołać sprzedaż transakcyjną on-line, pojawiły się spory o to, kto jaką prowizję otrzyma. Ja to w pełni rozumiałem, bo w modelu, który stworzyliśmy (…) jeśli sprzedawcy nie zrobili wyniku to nie mieli pieniędzy, więc bili się o każdy lead. Zaczęliśmy się wydzierać sobie klientów i walczyć między sobą.

W.T. – Czyli nie było współpracy a zaczęła się tworzyć rywalizacja. Kolejną rzeczą było wdrożenie działań marketingowych na dużą skalę. Okazywało się, że w pewnym momencie działania sprzedażowe są w opozycji i konkurują z działaniami marketingowymi.

G.K. – Może nie tyle konkurują co nie było flow – każdy dbał o swoje podwórko i nie byliśmy team’em który podąża we właściwym kierunku i jest odpowiedzialny wspólnie za wynik.

(…)

W.T. – I w ogóle zrezygnowaliście z prowizji?!

G.K. – Tak.

W.T. – To jest coś co w mojej ocenie jeszcze wielu osobom jest trudno sobie wyobrazić, żeby z dziale sprzedaży z prowizji zrezygnować. Ale też znam na prawdę wiele firm, nawet dużych, które testują model bez-prowizyjny i – co słyszałem od ich dyrektorów sprzedaży, nie widzą negatywnego wpływu.

G.K. – Ja może jeszcze tego nie mogę powiedzieć na podstawie wyników długoterminowych, ale uważam, że model prowizyjny to jest substytut zarządzania, gdzie menadżerowi łatwo zrzucić z siebie odpowiedzialność (…) Aby doprowadzić do pracy zespołowej wprowadziliśmy stałe podstawy oraz bonus od naszych wzrostów wypłacany dla wszystkich członków zespołu.

To tylko drobny urywek dłuższej, bardzo ciekawej rozmowy. Zachęcam do odsłuchania całego nagrania: Transformacja i digitalizacja procesów sprzedaży – doświadczenia i pułapki.

Wynagrodzenie prowizyjne czy stała pensja?

Z pewnością nie ma jednego rozwiązania, które jest dobre w każdej sytuacji i jak zawsze „to zależy”.

Im bliżej tradycyjnego modelu, w którym handlowiec robi wszystko i jest w pełni odpowiedzialny za wszystkie aspekty w kontaktu z klientem, od jego znalezienia, nawiązania kontaktu aż po finalizację transakcji – tam wynagrodzenie prowizyjne ma zapewne wciąż za zastosowanie.

Jeśli jednak mówimy o wielokanałowej komunikacji marketingowej i sprzedażowej, skierowanej do komitetu zakupowego, gdzie sprzedawca ma odgrywać rolę doradcy i przewodnika biznesowego przedkładającego wartości dostarczaną klientowi ponad własny bonus, to mam nadzieję, że przestawiłem silne argumenty, przeciw prowizyjnemu wynagradzaniu sprzedawców.

Wprowadź swój adres email aby zaprenumerować ten blog i otrzymywać powiadomienia o nowych wpisach przez email.

Marketing ROI (ROMI) 📈

Marketing ROI

Jak mierzyć Marketing ROI (ROMI?) | źródło: ilustracja własna

Marketing od zawsze miał problem z wykazaniem efektów swojej pracy oraz udowodnienia swojej przydatności. Ta niemożność namacalnego wykazania wartości, którą przynoszą działania marketingu są bezpośrednią przyczyną dominującego postrzegania marketingu jako przede wszystkim źródła kosztów w firmie. Stąd z resztą biorą się szersze problemy bardzo wielu marketingowców B2B:

  • Nietraktowanie ze strony zarządu lub innych działów jak partnera biznesowego
  • Niewielki wpływ na decyzje podejmowane przez zarząd lub inne działy
  • Odcięcie od najważniejszych informacji w firmie
  • Brak autorytetu
  • itd.

Nic dziwnego, że w przypadku jakiegokolwiek zawirowań w przedsiębiorstwie pod topór oszczędności idzie przede wszystkim budżet oraz etaty marketingu.

Marketing wciąż nie potrafi wykazać ROI

Choć to marne pocieszenie to wiedz, że nie jesteś z tym problem sam i jest to problem w branży dość powszechny. Potwierdzają to wyniki arcyciekawego badania Forrstera oraz ITSMA 2013 Marketing Performance Management Survey (zobacz SlideShare).

Wyniki badania pokazują m. in., że wielu marketingowców w ogóle nie prezentuje regularnie danych zarządowi (sic!) a ci, którzy to robią koncentrują się na efektywności „marketingowej”, a nie na efektywność wsparcia sprzedaży. Innymi słowy, mówią rzeczach takich jak zasięgu, postrzeganiu marki, lajkach, zarejestrowanych osobach itp., zamiast używać języka, który trafia do zarządu – czyli mówić o kosztach i przychodach.

Członków zarządu nie obchodzą detaliczne miary marketingowe. Zalewanie ich informacjami o. CRT i CPC, lajków itp. powoduję, że wciągasz ich w dyskusje na temat, który nie jest ani domeną ich kompetencji, ani obszarem ich zainteresowań. To musi doprowadzić do nie porozumień i skończyć się źle. Dlatego musisz z nimi ustalić takie KPI (ang: Key Performance Indicators), które ich interesują. Pamiętaj, że są to tak na prawdę tylko dwa elementy: przychody i koszty.

Tweet: Marketing ROI - Co obchodzi zarząd?

Dlatego jeśli idziesz do zarządu z prezentacją to ogranicz się do tych dwóch tematów a cała Twoja argumentacja powinna być prowadzona przez ten właśnie pryzmat. Używaj miar i argumentów oraz KPI, które z tym korespondują. Czyli:

  • Strona przychodowa Marketing ROI: Zarządu chce wiedzieć, jaki jest wpływ marketingu na zmianę zachowań odbiorców komunikatu marketingowego, i czy to powoduje, że stają się oni bardziej dochodowymi klientami, niż byli by bez niego. W gruncie rzeczy, to wszystko, obchodzi zarząd z punktu widzenia efektu Twojej pracy (mogą to być też bezpośrednio zarobione przez marketing pieniądze – o tym poniżej).
  • Strona kosztowa Marketing ROI: Zarząd chce wiedzieć, czy sposób w jaki prowadzimy marketing, który pomaga osiągnąć założone efekty w sposób bardziej efektywny (np. budowanie audytoriom to metoda na tańsze dotarcie, lepsze znajomość klientów, bardziej efektywne komunikat, szybsza konwersja do klienta, lepsze wykorzystanie czasu sprzedawców).

Cała trudność w rozmowie z zarządem na temat Marketing ROI to skupienie się na miarach, które faktycznie niosą informacje odpowiednią dla zarządu. Nie chodzi o pokazanie, że „potrafimy coś mierzyć”. Chodzi o dostarczenie informacji (i tylko tych – inaczej tworzymy szum informacyjny!) na podstawie, których można podjąć decyzje biznesowe.

Marketing ROI wymaga powiązania kontaktów z firmą

Zanim przejdziemy do wyliczania ROI, musimy najpierw uporządkować dane, a podstawą w firmach B2B jest uchwycenie relacji między osobami a firmi, w których pracują. Jak w procesie wyznaczania Marketing ROI przezwyciężyć ten dualizm: odbiorcą treści marketingowych jest konkretna osoba w firmie, ale klientem jest firma?

Metodą na to jest przyporządkowanie każdego kontaktu w bazie marketingowej do konkretnej firmy. Należy więc skonstruować w systemie marketing automation proces, który to przyporządkowanie wykona, np. po rejestracji na newsletter subskrybent będzie przyporządkowywany do konkretnej firmy w CRM. Dzięki temu można śledzić czy w przyszłości nie zostanie zrealizowana sprzedaż, którą można by z faktem tej rejestracji powiązać. Bez powiązania kontaktu z firmą nie jest możliwe wyliczenie marketing ROI. Jak ten nietrywialny problem rozwiązać przeczytaj w artykule: Dane firmy vs. dane osobowe w marketingu B2B.

Skutkiem ubocznym takiego powiązania są zwiększone możliwości targetowania: tylko w przypadku powiązania każdego rekordu bazie z danymi sprzedażowymi w CRM, będziesz mógł dokonać segmentacji w stylu: Pokaż e-maile osób, które pracują w firmach, które nie kupił nic przez ostanie 12 miesięcy. Takie dane są niezbędne aby móc myśleć o Account Based Marketing (ABM).

Wskaźnik efektywności Content Marketingu

Oto jak dość prosto możesz odpowiedzieć na pytanie: „Czy istnieje korelacja pomiędzy faktem, ze osoby konsumują treści marketingowe a sprzedażą?” – czyli wyliczenie wskaźnika efektywności content marketingu. W najprostszej wersji to jest banalne zestawienie danych z systemu marketingowego (najczęściej będzie to Marketing Automation) oraz danych z systemu rejestrującego sprzedaż (zazwyczaj CRM), gdzie porównujesz dane z obu systemów i wyciągasz 2 wartości:

  • A = Średni przychód z klientów, którzy kupili, jednak nie są regularnymi odbiorcami Twoich treści marketingowych (nie są subskrybentami).
  • B = Średni przychód z klienci, którzy kupili i regularnymi odbiorcami Twoich treści marketingowych (są subskrybentami)

I podstawiasz do wzoru:

KPI (Wskaźnik Efektywności Content Marketingu) = B/A * 100%

Atrybucja sprzedaży

To oczywiście spore uproszczenie, ale uważam, że to krok we właściwym kierunku. Jeśli jednak zostanie Ci wytknięte, że to co pokazujesz to jedynie korelacja a nie związek przyczynowo-skutkowy pomiędzy marketingiem a sprzedażą, to możesz zmodyfikować tę miarę np. odnosząc ją tylko do nowych klientów – czyli wprowadzając model atrybucji sprzedaży do działań marketingowych, które się do niej przyczyniły.

Przykład może wyglądać tak: jeśli dany klient był w grupie docelowej materiałów marketingowych, faktycznie je konsumował, został zidentyfikowany jako lead, przekazany do działu sprzedaży a NASTĘPNIE doszło do transakcji, to JEST to sprzedaż atrybuowana do działań marketingowych.

Niestety w B2B bardzo rzadko zdarzają się takie „czyste sytuacje”, kiedy można jednoznacznie wskazać, która interakcja doprowadziła do transakcji. Najczęściej przyszły klient ma jednocześnie kontakt z wieloma informacjami w kanale marketingowym, oraz jest w kontakcie w ze sprzedawcą lub ekspertem. W takiej sytuacji bardzo trudno precyzyjnie rozstrzygnąć, który kontakt miał jaki wpływ na decyzję o zakupie. Przeczytaj osobny artykuł poświęcony problemowi atrybucji sprzedaży w B2B.

Oblicz Marketing ROI

W wyniku powyższej dyskusji dojdziesz do konsensusu z zarządem, za co faktycznie uznaje się wpływ marketingu na sprzedaż, a co nie. Gdy ustalenie tego najtrudniejszego elementu równania będziesz miał już za sobą, wtedy możesz pokusić się o zdefiniowanie marketing ROI.

Oto wzór:

Marketing ROI = [ ( Wartość sprzedażyKoszt marketingu ) / Koszt marketingu ] * 100%

Oczywiście, może zastosować wskaźnik Marketing ROI do całości działań marketingowych. Możesz też zdefiniować ROI dla poszczególnej kampanii – tutaj kluczem będzie opracowanie takie modelu atrybucji, który pozwoli Ci zidentyfikować tych klientów, którzy brali w tej kampanii udział (o tym poniżej).

Jeśli jesteś już na tej drodze, to to jest właśnie dyskusja, do której powinieneś doprowadzić aby pokazać w jaki sposób zbudowane przez Ciebie audytorium jest narzędziem pozwalającym z jednej strony na zwiększenie przychodów (bo tak się dziwnie składa, że te osoby kupują więcej), a z drugiej – na optymalizację kosztów (bo posiadając własne audytorium jesteś w stanie zrealizować wiele zadań taniej lub szybciej lub skuteczniej niż polegając na innych kanałach, np. reklamowych). Twoim zadaniem jest takie dobranie miar, aby prowadzić dyskusję z zarządem wokół przychodów oraz koszów. To jest właśnie droga ucieczki od stygmatu „,marketingu jako centrum kosztów” oraz przekonania zarządu, że jesteś partnerem w dyskusji i nt. zwiększania przychodów firmy jak i optymalizowania kosztów jej działania.

Jeśli jesteś już na tym etapie to nie musisz ograniczać się prosty wskaźników możesz je dostosować je dokładnie do potrzeb zarządu. Oto przykłady Marketing KPIs, które możesz skonstruować:

Marketing ROI - ROMI - KPI

Marketing ROI: Jakie Marketing KPI mogą obchodzić twojego CEO? Źródło: Hubspot

Oczywiście, w tej rozmowie wcześnie czy później pojawią się dalsze szczegóły i niuanse związane np. z lead’ami, z ich ilością, konwersją czy innymi elementami. Ale aby ta rozmowa pozostała produktywna, nie może się ona odbywać w oderwaniu od dwóch zasadniczych rzeczy: roli marketingu w generowaniu sprzedaży i optymalizacji kosztów.

Bezpośrednia monetyzacja audytorium a Marketing ROI

Content marketing i budowanie własnego audytorium to wkroczenie przez firmę w schemat działania charakterystyczny dla wydawców, czyli monetyzacji faktu posiadania własnego audytorium. Jedyna różnica pomiędzy firmą a wydawcą w tym obszarze jest taka, że wydawcy monetyzują swoje audytorium sprzedając do niego dostęp (najczęściej za pomocą reklamy), natomiast firmy monetyzują je poprzez realizację oszczędności dystrybucji treści (posiadając własne media odbiorców nie muszą wykupować reklamy) lub wpływając na zwiększenie sprzedaży wśród odbiorców treści.

Nic nie stroi jednak na przeszkodzie, aby same działania content marketingowe przynosiły bezpośredni przychód a nie były jedynie narzędziem wpierania produktów firmy. Co więcej, wielce prawdopodobne, że Twoja firma tak właśnie robi! Wiele firm przecież organizuje przecież płatne szkolenia lub konferencje, która mają funkcję marketingową, ale generują jednocześnie bezpośredni przychód. Niektóre prowadzą wydawnictwa lub portale, które również bezpośredni przychód.

Nie zapomnij więc w dyskusji nt. Marketing ROI o wskazaniu pieniędzy, które mogły zostać zaoszczędzone lub wręcz zarobione przez marketing.

Wycena audytorium

Skoro o wartości tradycyjnych mediów decyduje głównie to, do jakiego grona odbiorców ono trafia, do logicznym wydaje się zastosowanie tego samego schematu do wyceny wartości mediów własnych firmy a w szczególności wartości zbudowanego grona odbiorców.

O tym w jaki spósób można próbować podejść do takiej wyceny możecie obejrzeć w tym krótkim wystąpieniu Roberta Rose z CMI/Content Advisory:

 

To też jest moim zdaniem element, który powinien zostać poruszony w dyskusji nt. Marketing ROI.

Czy Marketing ROI oraz rozmowa o kosztach i przychodach mają sens?

Aby odpowiedzieć na to pytanie wróćmy do wspominanego na wstępie badania ITSMA (patrz powyżej). Pokazuje ono, że najwyżej oceniani przez zarząd marketingowcy to ci, którzy są wstanie zmierzyć swoje wyniki i wykazać wpływ na biznes , w tym również sprzedaż.

Tweet: Raportowanie ROI otwiera drogę zmiany pozycji w firmie.

I to właśnie przed tymi, którym udało zmienić się sposób raportowania wyników akcji marketingowych, otwiera się szansa na diametralną zmianę ich pozycji w firmie oraz na awans do grona osób biorących udział w strategicznych decyzjach.

Marketing ROI jest szansą – nie zagrożeniem

Mam wrażenie, że wiele osób odpowiedzialnych za marketing B2B obawia się pomiaru efektów swoich działań, uciekając w to, co niemierzalne. Tymczasem, dzięki rewolucji informatycznej: mierzalności jaką cechuje się kanał internetowy, nowym narzędziom typu marketing automation, możliwości wykorzystania systemów CRM, możliwe staje się wreszcie podejmowanie racjonalnych decyzji dot. marketingu a konsekwencji poprawa wyników.  Ci, którzy tę szansę wykorzystają mają szansę na strategiczną pozycji marketingu w firmie a także na wstęp grona osób mających realny wpływ na zarządzanie przedsiębiorstwem.

Reasumując moje najważniejsze rekomendacje to:

  • Wprowadzając metody pomiaru działań marketingowych skup się na tym, aby uchwycić ich wpływ na najważniejsze obszary działania firmy (czyli w przychody i koszty).
  • Wypracowanie wspólnie z zarządem modelu raportowania działań i wyników marketingowych, takich, które dostarczą wartościowych informacji do podejmowania decyzji.
  • Skomplikowane miary, które mierzą efekt są marketingowy (a nie sprzedażowy) zachowaj dla siebie do pojmowania decyzji taktycznych, ale nie zawracaj nimi głowy zarządowi firmy.
  • Używaj danych, którymi dysponujesz do wpływania na strategiczne decyzje w firmie.

* * *

Wprowadź swój adres email aby zaprenumerować ten blog i otrzymywać powiadomienia o nowych wpisach przez email.

%d blogerów lubi to: