„Playing to Win” – czyli strategiczna kaskada

12 lutego 2026 Dodaj komentarz

Książka: Playing to Win - Strategia

„Zbyt wielu managerów jest przekonanych, że praca związana ze strategią kończy się na podzieleniu się aspiracjami i celami z pracownikami.” Ten cytat z książki „Playing to Win: How Strategy Really Works” A.G. Lafleya i Rogera Martina jest doskonałą diagnozą problemu, który drąży większość firm: mylenie strategii z aspiracjami oraz braku jakichkolwiek wskazówek dla całej organizacji w jaki sposób owe aspiracje mają być osiągnięte biorąc pod uwagę ograniczone przecież z definicji zasoby firmy.

Problem jest szczególnie dotkliwy w marketingu B2B, gdzie zespoły często otrzymują ambitne cele wzrostu ale bez jasnej odpowiedzi na fundamentalne pytania:

  • Dla kogo tworzymy wartość?
  • Co nas wyróżnia na tle konkurencji?
  • Jakie konkretnie kompetencje muszą być rozwinięte, by ta przewaga była realna?

Wynik? Marketing realizuje długą list aktywności, które ani nie mają wewnętrznej spójności ani tak na prawdę szans na osiągnięcia założonych celów.

Lafley i Martin proponują algorytm formułowania strategii biznesowej, która jest jednocześnie i ambitna, i wykonalna.

Kaskada strategicznych wyborów

Sercem książki jest „kaskada strategicznych wyborów” (ang: strategy choice cascade) – framework składający się z pięciu powiązanych decyzji, które muszą się wzajemnie wspierać i weryfikować. To nie jest liniowy proces planowania ale system wzajemnie zależnych wyborów, gdzie każdy poziom testuje realność tego powyżej.

Oto pięć elementów kaskady:

 

Strategiczna kaskada

Ilustracja na podstawie książki „Playing to Win” A .G. Lafley, Rogera T. Marin

Kluczem do zrozumienia kaskady jest dostrzeżenie, że to nie jest wodospad, gdzie na górze ustala się cel, a na dole „tylko” go wykonuje. To seria trudnych wyborów i stały dialog między aspiracjami a możliwościami: górne poziomy definiują ambicję, dolne brutalnie sprawdzają, czy mamy szansę ją zrealizować. Jeśli nie, to albo korygujemy aspirację, albo inwestujemy w rozwój możliwości.

Wybór 1: Winning Aspiration – definicja zwycięstwa

Pierwszy krok to określenie, czym jest dla nas zwycięstwo. Według autorów ta aspiracja nie powinna być jedynie celem stricte finansowym (np. „zwiększyć zysk o 20%”), bo wynik finansowy jest efektem wygrywania, a nie receptą na to, jak wygrywać. Nie powinna również być produkto-centryczna („oferować produkt o najlepszych parametrach”) bo to grozi zawężeniem od myślenia: „ulepszamy to, co mamy”, zamiast patrzeć szerzej na problemy klienta oraz szansę ich zaspokajania.

Dla marketerów B2B oznacza skupienie na perspektywie klienta oraz problemu, który rozwiązujemy lepiej niż inne, dostępne alternatywy. To wymaga głębokiego rozumienia potrzeb, punktów frustracji, czy jobs-to-be-done w procesie zakupy, czyli klasycznych kompetencji marketingowych – ale zastosowanych na poziomie strategicznym.

Wybór 2: Where to Play – segmentacja

Drugi element kaskady – „gdzie gramy”, to kluczowy wybór, który polega na samoograniczeniu się. Lafley i Martin piszą: „Where to play choices are the most critical to get right, and the hardest to reverse. They define the battlefield.”

Segmentacja to podział rynku na mniejsze, jednorodne grupy klientów, które mają podobne potrzeby, zachowania lub charakterystyki. Chodzi o to by zamiast traktować wszystkich potencjalnych klientów jako jedną masę i sprzedawać im wszystkim to samo w ten sam sposób, zidentyfikować wyraźne podgrupy, które różnią się od siebie na tyle istotnie, że wymagają odmiennego podejścia marketingowego, a następnie skupić się na wybranym segmencie. Skupienie to jest szczególnie istotne w przypadku mniejszych firm, które

Autorzy są tutaj radykalni: wybór „gdzie gramy” jest przede wszystkim wyborem „gdzie NIE gramy”. To umiejętność świadomego odrzucenia pewnych segmentów po to, by skoncentrować ograniczone zasoby (także skupienie ograniczonych zasobów marketingowych) tam, gdzie mamy największą szansę na osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej.

Wybór „gdzie gramy” to miejsce, gdzie marketing ma największy wkład w strategię za sprawą segmentacji. Nie da się zrobić dobrej segmentacji bez dogłębnego rozumienia rynku – a to jest właśnie kompetencja marketingu. To uzasadnienie dla inwestycji w badania marketingowe oraz analizę rynku i konkurencji.

Marketing musi być gotowy nie tylko pomóc w wyborze „gdzie gramy” i „gdzie NIE gramy” ale również bronić tego wyboru konkretnymi danymi i argumentami.

Wybór 3: How to Win – mechanizm zdobycia przewagi

Trzeci element kaskady „jak wygrywamy” to nie slogan typu „najlepsza jakość” czy „wieloletnie doświadczenie”. To spójna logika wartości (jaki problem rozwiązujemy lepiej), źródło przewagi (co robimy inaczej lub unikalnie) i wybory (czego świadomie nie robimy), które pozwalają skupić zasoby firmy. To również klarowna odpowiedź na pytanie, dlaczego klient ma wybrać właśnie nas, a nie realną alternatywę.

Kwintesencją strategii jest to, czego nie robimy. Najlepsze strategie definiują się równie wyraźnie przez świadome ograniczenia, jak przez wybrane przewagi. Rozważmy  klasyczne przykłady, które ilustrują tę zasadę:

  • IKEA wygrywa jako dostawca funkcjonalnych mebli w przystępnej cenie dla ludzi, którzy są gotowi samodzielnie je złożyć i przetransportować. Wybór jest wyraźny: IKEA świadomie nie oferuje drogich mebli premium, nie dostarcza do domu, nie składa za klienta. Te „nie” pozwalają utrzymać niskie koszty i skalować model.
  • Apple wygrywa dostarczając ekosystem urządzeń i oprogramowania, które „po prostu działają” dzięki pełnej kontroli nad hardware i software. Wybór: Apple świadomie nie konkuruje ceną, nie oferuje otwartej platformy, nad którą użytkownicy mają pełną kontrolę, nie pozwala na dowolną customizację. Te ograniczenia są ceną za spójność doświadczenia.
  • Ryanair wygrywa oferując najtańsze przeloty. Klienci nie wybierają tych usług dlatego, że Ryanair konkuruje komfortem, udogodnieniami, czy świetną obsługą klienta. Wybór jest jasny: Ryanair nie stara się konkurować o klientów, dla których to kluczowe elementy oferty.

W kontekście wyboru „how to win” rola marketingu w definiowaniu  jest kluczowa i dwutorowa. Po pierwsze, marketing musi pomóc zrozumieć, co faktycznie jest wartością dla klientów w wybranym segmencie – nie założeniami produktowymi, ale rzeczywistymi priorytetami klientów, ich kryteriami wyboru, bolączkami, które chcą rozwiązać. To oczywiście wymaga badań, rozmów z klientami, analizy win/loss i głębokiego zrozumienia konkurencyjnego kontekstu. Po drugie, marketing musi być w stanie skutecznie artykułować tę wartość i związane z nią trade-offy w sposób, który rezonuje – nie jako listę funkcji, ale jako przekonującą historię o tym, dlaczego nasze podejście jest lepsze dla ich specyficznych potrzeb w danym segmencie, nawet jeśli oznacza rezygnację z pewnych rzeczy.

Wybór 4: Must-Have Capabilities – konfrontacja z rzeczywistością

Czwarty element kaskady – niezbędne zasoby i zdolności – to moment brutalnej konfrontacji dotychczasowych wyborów z rzeczywistością. To jest moment, w którym wiele strategii się wali, gdyż okazuje się, że do jej realizacji wymagane są kompetencje, zasoby i zdolności, których firma nie ma i nie ma też realnego planu, jak je zbudować.

Autorzy wprowadzają również test „can’t/won’t”: trwała przewaga wymaga kompetencji lub zdolności, których konkurenci albo nie mogą skopiować (bo ich pozyskanie wymaga np. czasu, unikalnych zasobów lub technologii), albo nie będą chcieli skopiować (bo kolidowałyby z ich modelem biznesowym lub priorytetami – np. „tradycyjne” linie lotnicze nie będą konkurowały bezpośrednio z Ryanair’em). Jeśli niezbędne kompetencje i zdolności nie różnią się od kompetencji, które posiadają już konkurenci to jakikolwiek pomysł na przewagę byśmy nie wymyślili w poprzednim kroku to istnieje duże ryzyko, że zostanie ona szybko przez konkurentów zniwelowana.

Kluczowa jest więc pytanie (w oczywisty dotyczące również marketingu): czy naprawdę potrafimy zbudować te kompetencje lub przeznaczyć odpowiednie zasoby?

Jeśli rozdźwięk pomiędzy rzeczywistością a planami jest zbyt duży, to trzeba albo skorygować „how to win” (wybrać inną przewagę, mniej wymagającą), albo świadomie zgodzić się na poważną inwestycję w budowę tych kompetencji.

Wybór 5: Enabling Management Systems – zachowanie dyscypliny

Piąty element strategicznej kaskady – systemy zarządzania – to wybór bez którego strategia nie ma szans na adopcję przez organizację. Autorzy są tutaj szczególnie pragmatyczni: bez mechanizmów, które konsekwentnie wymuszają właściwe zachowania, strategia pozostaje deklaracją.

„Enabling management systems” obejmuje całość zarządzania, w tym: KPIs i definicje sukcesu, budżetowanie i alokację zasobów, procesy decyzyjne, strukturę organizacyjną systemy motywacyjne, standardy i narzędzia, itd. To brzmi nudno, ale to właśnie te nudne rzeczy sprawiają, że strategia nie są jednorazowym zrywem. Bez tych systemów strategia szybko eroduje. Pojawiają się „wyjątki” („tylko tym razem weźmiemy udział w tej ogólnej konferencji SaaS, bo jest duża”), „okazje” („ten lead jest z innego segmentu, ale jest bardzo zainteresowany”), „priorytety krótkoterminowe” („teraz nie ma czasu na segmentację, musimy szybko wyrobić MQLs na koniec kwartału”). To mechanizm obronny, który przeciwdziała naturalnemu dryfowi organizacji.

Marketing powinien być częścią tego systemu kontroli i tworzyć proces, w którym każda nowa inicjatywa – nowa kampania, nowy kanał, nowy event, nowe narzędzie – musi przejść przez filtr strategiczny. „Czy to wzmacnia naszą pozycję w wybranym segmencie?”, „Czy to buduje którąś z must-have capabilities?”, „Z skąd będziemy musieli zabrać zasoby / czego nie zrobić i czy to zgodne obraną strategią?”.

Taki system wymaga dyscypliny (i być może odwagi), by powiedzieć „nie” okazjom (często atrakcyjnym i kuszącym), które nie pasują do strategii.

* * *

Czy strategiczna kaskada to narzędzie dla marketerów?

Być może zastanawiasz się na ile w ogóle ta książka jest przydatna marketerom B2B?

Nie da się ukryć, że „Playing to Win” nie jest książką o marketingu B2B. To książką o strategii biznesowej w dodatku napisana przez ludzi z doświadczeniem w wielkiej korporacji z branży FMCG (Lafley był CEO Procter & Gamble). Nie mam jednak wątpliwości, że jest wartościowa dla marketerów B2B gdyż pokazuje, jak strategia na prawdę powinna wyglądać: nie jako lista życzeń czy katalog aktywności, ale jako system powiązanych, trudnych wyborów, które muszą przejść test rzeczywistości.

Jeśli chcesz podejść do tej książki skrajnie utylitarnie, oto najwartościowsze dla marketerów B2B (moim zdaniem) narzędzia, w które może Cię ona wyposażyć:

  • Kaskada strategiczna jako narzędzie asertywnościowe
  • Kaskada strategiczna jako uzasadnienie inwestycji w badania marketingowe

Narzędzie 1: Kaskada jako narzędzie asertywnościowe

Kwintesencją strategicznej kaskady jest to, że strategia nie jest listą celów ani „ładną narracją”, tylko spójnym łańcuchem trudnych wyborów, które muszą się domykać w praktyce. Trzy pierwsze wybory („winning aspiration”, „where to play” i „how to win”) są kluczowe bo opisują źródło przewagi. Ale to wciąż tylko ciekawa hipoteza, dopóki nie przejdzie dwóch twardych testów rzeczywistości: testu „must-have capabilities” i testu „enabling management systems”.

Z perspektywy marketera B2B kaskada okazuje się czymś więcej niż tylko frameworkiem strategicznym – staje się narzędziem asertywnościowym w negocjacji między aspiracjami (bywa, że nierealistycznymi) a dostępnymi zasobami i możliwościami.

Wyobraźmy sobie typową sytuację: kierownictwo firmy B2B oczekuje od marketingu „agresywnego wzrostu w nowych segmentach” przy jednoczesnym „utrzymaniu efektywności w obecnych kanałach” i „nie zwiększaniu budżetu znacząco”. Brzmi znajomo? Kaskada strategii pozwala na przeprowadzenie uczciwej, opartej na faktach rozmowy:

  • Krok 1 – Weryfikacja „winning aspiration”: Czy „agresywny wzrost w nowych segmentach” jest aspiracją do wygrywania, czy tylko aspiracją finansową? Jeśli nie potrafimy odpowiedzieć, jaką unikalną wartość dostarczymy nowym segmentom i dlaczego wybiorą nas a nie konkurencję, to nie mamy strategii – mamy tylko życzenie.
  • Krok 2 – Weryfikacja „where to play”: Jeśli nowe segmenty mają inne uwarunkowania i potrzeby, inne kanały zakupowe, inne procesy decyzyjne niż obecne – to „utrzymanie efektywności w obecnych kanałach” jednocześnie z ekspansją to iluzja. Które segmenty wybieramy jako priorytet? Czego świadomie nie robimy? „Where to play” wymusza jawność tych wyborów.
  • Krok 3 – Weryfikacja „how to win”: Jak konkretnie zamierzamy wygrać w nowych segmentach? Propozycji wartości w różnych segmentach różni się (z definicji – tym właśnie różną się segmenty między sobą). Prawdopodobnie musimy nie tylko wypracować tę propozycję wartości, a może nawet wręcz zmodyfikować sam produkt lub usługę tak, aby pasowała do wymagań nowego segmentu. To oczywiście wymaga czasu, nakładów i kompetencji.
  • Krok 4 – Weryfikacja „must-have capabilities”: Jakie konkretnie kompetencje marketingowe musimy zbudować, by wygrać w nowych segmentach? Czy to nowa ekspertyza produktowa? Nowy sposób dystrybucji? Nowe kanały dotarcia? Nowy typ contentu? Nowe partnerstwa? Każda z tych kompetencji ma koszt – w budżecie, w czasie i obciążeniu zespołu zadaniami. Czy jesteśmy gotowi ten koszt ponieść?
  • Krok 5 – Realność „enabling management systems”: Czy mamy systemy, które pozwolą tym nowym kompetencjom powstać i się rozwijać? Czy mamy na to wystarczają czasu? Czy mamy właściwe KPIs? Czy mamy support od innych funkcji (sales, product, customer success)?

Ten „spacer w dwie strony” po kaskadzie – od góry do dołu i z powrotem – to nie jest ćwiczenie akademickie. To proces negocjacji między tym, co chcemy osiągnąć, a tym, co realnie możemy zbudować.

I tutaj przychodzi kluczowa obserwacja: spacer w górę (czyli cofanie się po weryfikacji danych niższego rzędu) jest zazwyczaj mało komfortowy, ale bardzo potrzebny. Gdy okaże się, że nie mamy ani zasobów, ani systemu zarządzania, by zbudować wymagane zasoby i zdolności dla ekspansji w nowe segmenty – mamy do wyboru trzy ścieżki:

  1. skorygować aspirację (mniejszy wzrost, wolniejsza ekspansja),
  2. zainwestować w budowę zdolności (wyższy budżet, dłuższy horyzont),
  3. wybrać inną drogę do wygrywania, na którą pozwalają już posiadane kompetencje i zasoby.

Każda z tych opcji jest uczciwa – nieuczciwe jest udawanie, że można mieć wszystko.

Moim zdaniem dla marketerów B2B ta „asertywnościowa” rola kaskady jest być może jej największą wartością praktyczną. Pozwala ona przenieść rozmowę o strategii z poziomu „czego chcemy” na poziom „co możemy realnie zbudować i jak” – nie po to, by być pesymistą, ale by być realistą. A realizm w strategii to nie jest słabość, to jest warunek skuteczności.

Narzędzie 2: Uzasadnienie inwestycji w badania marketingowe

Warto się zwrócić uwagę na szczególną rolę wyboru pola gry (segmentu) – to właśnie jest miejsce, gdzie marketing ma nie tylko coś do powiedzenia, ale powinien mieć decydujący głos.

Dlaczego? Bo nie da się zrobić dobrej segmentacji bez głębokiego rozumienia rynku – a to jest kluczowa kompetencja marketingu. W kontekście B2B definiowanie tego pola bitwy wymaga odpowiedzi na pytania, na które to marketing – dzięki badaniom marketingowych – powinien posiadać najdokładniejsze odpowiedzi:

  • Jak wygląda komitet zakupowy? (Nie założenia, nie schemat organizacji – rzeczywiste zachowania.)
  • Jakie są niezaspokojone potrzeby i frustracje w danych segmentach?
  • Z jakimi alternatywami jesteśmy porównywani w każdym segmencie? (Nie tylko bezpośrednia konkurencja – wszystkie sposoby rozwiązywania tego problemu.)
  • Jakie są ekonomiki i potencjał zakupowy różnych segmentów? (Nie tylko „czy stać ich na nasz produkt” – jaka jest postrzegana wartość w kontekście ceny oraz ich budżetów.)
  • Jakie są kanały dotarcia i zaufania w różnych segmentach? (Gdzie szukają informacji, kogo słuchają, jak weryfikują wiarygodność.)

Bez odpowiedzi na te pytania wybór „gdzie gramy” jest arbitralny – bazuje na intuicji, historii („zawsze graliśmy w tym segmencie”) lub ambicji („chcemy być wszędzie”). Jeśli strategia w firmie ma być robiona na poważnie, to marketing musi mieć narzędzia i metodologie oraz niezbędne zasoby, by te odpowiedzi uzyskać:

  • badania rynku
  • analiza konkurencji
  • analiza procesu zakupowego
  • analiza win/ loss
  • badanie satysfakcji klientów
  • badania marki

Rola marketingu w tym procesie to nie tylko dostarczenie danych, ale wskazywanie konkretnych za i przeciw dla wyboru „where to play” – nawet jeśli są to niekomfortowe dla sprzedaży („nie chcemy tych leadów”, „nie możemy zostawiać pieniędzy na stole”).

To wymaga pewności siebie i umiejętności argumentacji – ale przede wszystkim oparcia w realnych danych. Ale to właśnie to czyni marketing strategicznym partnerem, a nie jedynie generatorem leadów.  Dla marketerów B2B, którzy często są traktowani jako wykonawcy taktyki („zrób kampanię”, „wygeneruj leady”, „stwórz content”), kaskada strategii oferuje framework do podniesienia rozmowy na poziom strategiczny.

(Nota bene: w książce znajdziecie wiele opisów jak wielką wagę przykłada się w P&G do zrozumienia klientów i jak kluczową jest to kompetencją na drodze do osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej. Badania marketingowe nie ograniczają się jedynie do pytań, ankiet i rozmów z klientami by poznać ich deklaratywne preferencje. To są badania niemal etnograficzne, podczas których badacze towarzyszą klientom w ich codziennym życiu po to, by poznać najdrobniejsze niuanse dot. potrzeb, przyzwyczajeń i uwarunkowań, oraz tego jak faktycznie klienci wykorzystują produktu. Bez tego wiele insight’ów byłoby niemożliwych do zdobycia i wiele produktów – które być może używacie – nie mogło by powstać.)

Polecam!

Czy warto zatem przeczytać „Playing to Win”? Jeśli jesteś marketerem B2B, który chce być traktowany jako strategiczny partner, a nie tylko generator aktywności – zdecydowanie tak. Po to, by mieć i język, i narzędzia do prowadzenia rozmów strategicznych na poziomie, który zmusza do wyborów – bo właśnie wybory, nie aspiracje, tworzą strategię.

„Playing to Win – How Strategy Really Works”  A .G. Lafley, Rogera T. Marin:
Kup książkę na Amazon

Wpisz swój adres e-mail, aby subskrybować tego bloga i otrzymywać powiadomienia o nowych wpisach pocztą e-mail.

Zamieszczone w kategoriach Książki Tagged with , , , ,

Czy twój budżet na marketing jest za mały?

19 października 2025 2 Komentarze

Budżet marketingowy B2B - jak duży?

Oczekiwania wobec marketerów w firmach B2B w zakresie budowania marki bywają ogromne, jednocześnie budżet na ich realizację bywa nieadekwatny (złośliwi mawiają, że homeopatyczny 😉). To częsty problem i powód do narzekań marketerów, z którymi rozmawiam.

Z drugiej strony jest dyrektor finansowy, albo zarząd który patrzą na budżet marketingowy jak na worek bez dna.

Kto ma rację? Jaki jest racjonalny poziom wydatków na marketing marki?

Co to jest Excess Share of Voice (udział w głosie) w marketingu?

Aby rozmawiać o poziomie wydatków na marketing marki należy sobie uświadomić, że żadna firma ani marka nie działa w próżni tylko w konkurencyjnym otoczeniu. Oznacza to, że każda markę toczy nieustającą walkę o uwagę przyszłych klientów oraz o utrwalenie w ich pamięci obrazu marki, skojarzenia z marki z produktem oraz wartością jaką mogę uzyskać. Im ten obraz uda nam się bardziej utrwalić, tym silniejsza marka. A dlaczego warto silną marką posiadać pisałem w 4 efekty silnej marki w marketingu B2B).

Dokładnie tę zależność zbadali Peter Field oraz Les Binet. Wykazali oni, że istnieje korelacja pomiędzy udziałem w informacjach, które docierają do odbiorców a wzrostem udziałów w rynku – co opisali w książce The Long and the Short of It.

ESOV Excess Share of Voice 0- nadmiarowy udział w głosie

Zależność pomiędzy Excess Share of Voice a zmianą udziałów rynku.
Źródło: „The Long and he Short of it”.

Wykres ten pokazuje, jak nadwyżka głosu reklamowego (Excess Share of Voice, ESOV – oś X) przekłada się na przyszły wzrost udziałów rynkowych (Share of Market, SOM – oś Y). Współczynnik regresji 0,05 oznacza, że każde 10 punktów procentowych ESOV prowadzi w perspektywie 12-24 miesięcy do średnio do 0,5–1 p.p. wzrostu udziału w rynku rocznie.

Spostrzegawczy z was zauważą, że na wykresie, wzrost udziałów rynkowych następuję również przy ujemnym ESOV. Wynika to z tego, że pokazywana zależność nie jest twardym prawem ale jedynie heurystyką, a poza tym istnieją czynniki wzrostu takie jak jakość samego produktu, dystrybucja czy cena.

Pomimo, że oryginalnie Binet i Fields wysnuli swoje obserwację głównie dot. B2C (analizowali zagregowanie dane z około 1000 kampanii z lat 1998–2012, z rynku UK zawartych w IPA Databank), to potwierdzili, że ta zależność występuje również w B2B w raporcie The 5 Principles Of Growth In B2B.

Nie dać się zagłuszyć

Konsekwencje tych zależności dla ustalania wielkości budżetu marketingowego wydają się więc oczywiste:

[obrazek wzrostu]

  • Konsekwencja 1: Wydając mniej niż konkurenci tracisz rynek – oszczędności na budżecie marketingowym nie tylko uniemożliwiają aby działania marketingowe wspomagały wzrost, ale są czynnikiem UTRATY udziałów w rynku.
  • Konsekwencja 2: Wydając tyle co inni utrzymujesz status quo – często stosowana w B2B reguła określenia budżetu w odniesieniu benchmarku rynkowego. Polega na określeniu ile w danej branży średnio (np. jako procent przychodów) wynosi budżet marketingowy i dostosowanie się do tego benchmarku. W świetle powyższych faktów taki poziom wydatków jest zbyt mały aby marketing mógł być istotnym czynnikiem w rozwoju firmy – w takich warunkach może on jedynie pomóc utrzymać obecne status quo.
  • Konsekwencja 3: Wzrost wymaga inwestycji – Jeśli chcesz aby to marketing był jednym z czynników wzrostu firmy, to wymaga on ponadprzeciętnych inwestycji.

Inwestycja marketing nie jest więc „kupowaniem efektów”, które będą proporcjonalne do wydatków.  Jak masz mniej środków to kupisz ich mniej, a gdy masz więcej to kupisz ich więcej. To bardziej przypomina próbę przekrzyczenia konkurentów na zatłoczonym rynku. Jeśli będziesz krzyczał zbyt cicho (zbyt mały poziom wydatków) to twój głos nie wyjdzie poza poziom szumu i zostaniesz zagłuszony przez innych, którzy odbiorą ci rynek.

Jak widać marketing to nie jest koszt, który trzeba za wszelką cenę minimalizować jak cenę papieru do drukarki. To inwestycja, by rozepchać się, dotrzeć i przekonać do siebie klienta na zatłoczonym rynku.

I na tym można by skończyć podsumowując (z lekkim poczuciem wyższości), że jak zarząd chce traktować marketing poważnie, to musi być gotowy w niego poważnie zainwestować. Tyle tylko, że taka konstatacja pomija jeden drobny szczegół: realne ograniczenia w możliwościach inwestycyjnych przedsiębiorstw.

Skąd pieniądze na eSOV?!

Jeśli marka ma cieszyć ponadprzeciętnym Share of Voice, czyli większym niż wynika to z udziału rynkowego to oznacza, że musi trwale wydawać (proporcjonalnie) więcej pieniędzy na marketing niż konkurenci.

Tylko, czy to w ogóle jest możliwe? Czy możliwe jest trwałe wydawanie na marketing niż wszyscy inni – a pamiętać należy, że marketing jest kosztem finansowanym z bieżącej działalności. Przy założeniu, że wszystkie inne zmienne są stałe, typu: cechy produktu, innowacja, technologia, know-how czyli to wszystko co wpływa na sukces biznesowy POZA marketingiem – oczywiście nie! (pomijam wszelkie szczególne przypadki jak zewnętrzna inwestycja, która umożliwia taki poziom wydatków albo np. wejście dużego gracza na lokalny rynek).

Czy to wszystko oznacza, że co do zasady wzrost firmy nie może być wygenerowany przez marketing?!

Strategia: najskuteczniejsza dźwignia ESOV

Strategia jest najskuteczniejszą dźwignią wzrostu – szczególnie wtedy, gdy zasoby są ograniczone. To właśnie ona pozwala skoncentrować czas, budżet i uwagę zespołu na działaniach, które naprawdę mają znaczenie. W końcu każda organizacja musi wybierać, gdzie włożyć energię, a co świadomie odpuścić.

Dokładnie to omawiam w podcaście S2E1: Strategia – strategia to nie plan ani lista zadań, ale proces koncentracji ograniczonych zasobów w jednym kierunku, który daje największą szansę na trwałą przewagę. Pomocnym narzędzie też może być tzw. „strategiczna kaskada” opisana w książce „Paying to Win”.

Jak to się ma do naszego dylematu związanego z budżetem marketingowym? Odpowiedź staje się oczywista, gdy spojrzysz na zależność pomiędzy Share of Voice (SOV) a koncentracją działań w konkretnym segmencie rynku.

Share of Voice (SOV) w zależności przy skupieniu budżetu na konkretnym segmencie rynku

Share of Voice (SOV): i skupieniu budżetu na konkretnym segmencie rynku.
(Ilustracja własna).

Jak widać wielkość budżetu to nie jest jedyna dźwignia, dzięki której można zwiększyć osiągany Share of Voice? Istnieje też inna droga: można go dramatycznie zwiększyć koncentrując się na wybranym segmencie rynku.

Nie jest to tylko ćwiczenie matematyczne. Koncentracja na konkretnym segmencie rynku ma również głębokie uzasadnienie biznesowe. Dla przypomnienia: segmentacja to podział rynku na jednorodne grupy które mają podobne cechy, potrzeby, wyzwania lub zachowania zakupowe. Chodzi o to by móc lepiej dopasować ofertę, komunikację i model obsługi do tego, czego naprawdę potrzebuje dana grupa firm.

Koncentracja na segmencie dla którego twoja oferta jest wyjątkowo dobrze dopasowana (bo to od niego należałoby zacząć) pozwoli osiągać ponadprzeciętne wyniki nie tylko dlatego, że marketing będzie mógł wspierać za pomocą Excessive Share Of Voice (ESOV) (to tylko , ale przede wszystkim, że łatwiej będzie wygrać z konkurencją na poziomie samej oferty i – prawdopodobnie – realizować wyższą marżę. Tak wypracowane zyski można następnie reinwestować w zdobywanie udziału w rynku w kolejnych segmentach.

No ale jest jeden haczyk: nie da się rozmawiać o skupieniu środków na strategicznych kierunkach, jeśli firma strategii nie posiada.

Budżet czy strategia?

W świetle wszystkiego, o czym była mowa wcześniej, warto zadać sobie jedno proste pytanie: Co możesz zrobić jako osoba odpowiedzialna za marketing, by zwiększyć szansę na sukces – swój i swojej firmy?

Masz zasadniczo dwie drogi:

Opcja 1: Walcz o większy budżet marketingowy

Jeśli chcesz rosnąć szybciej niż konkurencja, potrzebujesz silniejszego głosu (ESOV).
Zanim jednak pójdziesz do zarządu z prośbą o większe środki, zadaj sobie kilka pytań:

  • Jak mogę oszacować udział w głosie mojej marki na tle innych konkurentów i czy jest on „na poziomie szumy”?
  • Czy Twój obecny budżet pozwala przebić szum i realnie zaistnieć w świadomości rynku?
  • Jak duży budżet byłby potrzebny, by stało się to możliwe?
  • Jak długo musiałbyś utrzymać wyższy poziom wydatków, zanim efekty marki przełożą się na sprzedaż? (To opóźnienie możesz oszacować, korzystając z modelu – patrz plik Excela na dole artykułu: Regule 95:5 – dlaczego możesz sprzedawać tylko do 5% klientów).

Opcja 2: Walcz o strategiczne skupienie na segmencie

Jeśli budżet nie urośnie – wzmocnij skuteczność dzięki koncentracji.
Zastanów się:

  • Czy Twoja firma ma jasno określoną strategię biznesową – czyli pomysł jak chce wygrywać na rynku?
  • Czy potrafisz na tej podstawie opracować segmentację rynku, by wiedzieć, gdzie marketing ma największy wpływ?
  • Czy masz przygotowaną strategię marketingową, która wspiera ten kierunek – w tym strategię marki?

Moim zdaniem nie ma jednej właściwej odpowiedzi, która z tych opcji w lepsza, to oczywiście zależy to od konkretnej sytuacji.

Ale być może zechcesz się podzielić swoją sytuacją w komentarzu: Masz budżet za mały w stosunku do celów, czy cele za duże w stosunku do budżetu?

Wpisz swój adres e-mail, aby subskrybować tego bloga i otrzymywać powiadomienia o nowych wpisach pocztą e-mail.

Zamieszczone w kategoriach Marketing B2B Tagged with , , , , , , , ,

Czy marka jest źródłem przewagi konkurencyjnej?

7 października 2025 Dodaj komentarz

Czy marka jest źródłem przewagi konkurencyjnej w B2B

Marka może wydawać się Świętym Graalem marketingu B2B, posiadającym magiczne właściwości: z silną markę nie tylko łatwiej sprzedawać bo klienci sami będą zgłaszać się by dokonać zakupu, ale jeszcze będą skłonni zapłacić za nasz produkt więcej niż za produkt konkurencyjny. I to nawet wtedy gdy obiektywnie gorzej spełnia ich wymagania!

(Badania, które na to wskazują omówiłem dokładnie w 4 efekty silnej marki w marketingu B2B oraz Podcast S2E9: Marka w marketingu B2B.)

Przepis na sukces wydaje się więc bajecznie prosty: Należy zlecić marketingowi „budowę marki”, bo to ona jest źródłem przewagi konkurencyjnej, drogą do osiągnięcia sukcesu rynkowego i wygrania wyścigu z konkurentami. Prawda?

Otóż nie.

Moim zdaniem w B2B sama marka nie jest źródłem przewagi konkurencyjnej. Źródłem przewagi konkurencyjnej zawsze jest jakiś rodzaj innowacji:

  • czy to związany z technologią (przykład: ASML to lider techniki litografii przy produkcji układów scalonych)
  • czy to związanej produktem (przykład: inPost i paczkomaty)
  • czy z niższymi kosztami (przykład: SouthWest i pomysł linii lotniczych typu low-cost)
  • czy z modelem biznesowym (przykład: Spotify i sprzedaż muzyki w model subskrypcyjnym)
  • czy z dystrybucją (przykład: Salesforce i model SaaS)
  • czy ze specjalizacją (przykład: LegitTask – CRM specjalnie dla kancelarii prawnych)
  • czy po prostu z koncentracją na obszarze geograficznym nieobsługiwanym przez konkurentów (przykład: Sieć Dino, która skupiła się na mniejszych miastach nie obsługiwanych przez Biedronkę czy Lidla).

(To oczywiście tylko przykłady a nie wyczerpująca lista.)

Firmy, szczególnie w B2B, rosną więc przede wszystkim dzięki:

  • Umiejętności dostarczenia klientom większej wartości niż konkurenci,
  • strategii, która tę umiejętność potrafi wykorzystać jako przewagę konkurencyjną,
  • funkcjonowaniu na rosnącym, rozwijającym się rynku – dużo łatwiej jest urosnąć na rosnącym rynku niż będąc liderem kurczącego lub znikającego rynku (o czym przekonały się takie firmy jak Kodak albo Nokia).

Aby się o tym przekonać, wystarczy że pomyślisz o dowolnej firmę, która odniosła spektakularny sukces rynkowy i zadasz sam sobie pytanie: Czy to inwestycja w markę leży u podstaw tego sukcesu? Założę się, że na tak postawione pytanie odpowiesz negatywnie.

Silna marka w B2B to efekt strategii

No dobrze, to jaka jest rola marki?
Czy ona nie ma znaczenia?
Czy to przekreśla wszystko to co wcześniej pisłem i mówiłem efekcie silnej marki w B2B?!

W przypadku „rewolucyjnych innowacji”, firm które gwałtownie zmieniają status quo rynkowe marka z pewnością nie jest głównym czynnikiem wzrostu. Pomyśl na przykład o tych technologicznych firmach, które dziś mamy wszyscy na ustach. Czy mówimy o nich z powodu ich kampanii wizerunkowych? Oczywiście, że nie.

Tyle, że jest to drobny ułamek rynku. A jaka to część rynku w Polsce?

Zejdźmy więc na ziemię. Nie pomyślę się wiele jeśli stwierdzę, że wszyscy pracujemy z firmami, które jeśli już jakąś innowacją się wykazują, to działają na dość konkurencyjnym rynku. W przypadku takich firm kluczowy jest przede wszystkim sam pomysł na biznes, przewagę konkurencyjną oraz strategia. A marka jest tylko (aż?) narzędziem komunikacji marketingowej, które – jeśli jest stosowane umiejętnie – umożliwia zakomunikowanie i utrwalenie w głowach przyszłych klientów wartości, która wynika z przewagi konkurencyjnej.

Na tym właśnie polega pozycjonowanie marki. To klarowna odpowiedź na pytania:

  • Rozwiązanie jakiego problemu biznesowego jest Twoja marka?
  • Dla kogo jest ona najlepszym rozwiązaniem?
  • Dlaczego jest to rozwiązanie dla tej grupy jest lepsze niż rozwiązanie konkurencji?

Bez realnego pomysłu na przewagę konkurencyjność silna marka nie będzie możliwa do zbudowania. Może to jeszcze przeszłoby by B2C (spójrz jak programie rozrywkowym testowano różne marki wody butelkowanej), ale nie da się jechać długo w B2B na marce, za którą nie stoi realna wartość.

A aby markę zbudować oprócz wypracowania klarownego komunikatu musimy przecież jeszcze dotrzeć z nim do przyszłych klientów. W dodatku aby marka została skutecznie zapamiętana, musimy utrzymać tzw. Excess Share of Voice (eSOV), czyli udział komunikacji, która dociera do naszych klientów musi być wyższa nasz udział w rynku (koncepcja ta została opisana przez panów Les Binet i Peter’a Field’a w książce The Long and the Short of It).

ESOV Excess Share of Voice Nadmiarowy udział głosu

ESOV Excess Share of Voice Nadmiarowy udział glosu

Oczywiście niesie to za sobą koszty, bo to dotarcie po prostu kosztuje.

I tutaj dochodzimy do kolejnego problemu: konsekwentne utrzymanie eSOV przez mniejsze firmy próbujące zdobyć rynek jest trudne do uzyskania, bo mniejsze firmy co do zasady mają mniejsze budżety marketingowe niż ich więksi konkurenci, od których te udziały w rynku chcą zabrać.

Na tym etapie kluczowa staje się strategia i segmentacja, bo to one pozwalają na koncentrację sił i środków by utrzymać eSOV na wybranym rynku (za tydzień rozwinę tę myśl w kolejnym artykule).

Wnioski nt. roli marki w B2B

Zlecenie marketingowi zadania budowy silnej marki, i nawet wyasygnowanie na cel stosownego budżetu nie jest cudowną receptą na wzrost firmy B2B.

Źródłem tego wzrostu nie jest bowiem abstrakcyjna marka ale szeroko pojęta innowacja i strategia, czyli po prostu pomysł na biznes. A marka to tylko narzędzie komunikacji wartości dla klientów wynikającej z tego pomysłu i utrwalanie w ich mózgach tej wiedzy.

Dlatego najpierw klarowna strategia (marketing może pomóc wesprzeć jej formułowanie badaniami rynku i klientów) a dopiero potem inwestycja w markę. To moim zdaniem najlepszy przepis na uzyskanie 4 efektów silnej marki w marketingu B2B.

Wpisz swój adres e-mail, aby subskrybować tego bloga i otrzymywać powiadomienia o nowych wpisach pocztą e-mail.

Zamieszczone w kategoriach Marka Tagged with , , , ,

Co to jest content marketing?

20 marca 2012 9 Komentarzy

Co to jest content marketing

Content marketing (spolszczony termin to: „marketing treści”) to stosunkowo nowy termin, którego autorstwo przypisywane jest Joe Pulizzi z Content Marketing Institute (jeśli chciałbyś wiedzieć w jaki sposób powstał to przeczytaj o tym tutaj). Mogłoby się wydawać, że ta taktyka marketingowa powstała na fali rewolucji informacyjnej, którą wywołał Internet. Ale to nie prawda. Content marketing istnieje właściwie tak długo jak techniczne możliwości publikowania informacji. Moje ulubione przykłady to Michelin Guide (który wydawany jest od 1900 roku) oraz – z branży B2B – przykład holenderskiego przedsiębiorcy Jana van der Heyden’a, który w 1672 roku wynalazł wąż strażacki. Ten drugi przykład jest o tyle fascynujący, że można w nim znaleźć wiele – wydawałoby się – współcześnie wynalezionych technik jak white paper, infografiki czy sprzedaż doradcza. Natomiast najstarszy przykład wykorzystania content marketingu w Polsce ma ponad 150 lat.

Niemniej to, co przyczyniło się do olbrzymiej popularności tego podejścia w ostatnich latach to dwa silne trendy społeczne, które wywołała internetowa rewolucja informacyjna:

  • Pierwszy trend to spadek kosztów publikacji informacji, które (przynajmniej jeśli chodzi o publikację w sieci) wynoszą obecnie praktycznie zero. Nigdy przedtem bariery wejścia na rynek wydawniczy nie były tak niskie i nigdy przedtem firmy nie mogły w tak prosty sposób dotrzeć do swoich klientów bez pośrednictwa tradycyjnych mediów.
  • Drugim trendem są zmiany zachowań samych kupujących B2B. Skoro (dzięki niskiej barierze publikacji informacji) mogą korzystać oni z hiper-dostępności informacji, to coraz większą cześć drogi zakupowej pokonują samodzielnie edukując się i zdobywając informacje, do których dostęp wcześniej praktycznie wymagał kontaktu ze sprzedawcą. Związane to jest z naturalną skłonnością osób stojących przez pewnym problemem (w naszym przypadku to problem biznesowy – wszak blog poświęcony marketingowi B2B) do poszukiwania informacji, dzięki którym mogą albo problem rozwiązać albo przynajmniej poznać materię na tyle, by móc wiedzieć gdzie szukać pomocy.

Dlatego obecnie content marketing to chyba najbardziej popularna taktyka w marketingu B2B i niemal wszystkie firmy B2B stosują to podejście, co potwierdzają badania na świecie oraz w Polsce.

Definicja content marketingu

Wg. Content Marketing Institute definicja to:

Content marketing to strategiczne podejście polegające na tworzeniu i dystrybucji wartościowych, regularnie publikowanych treści w celu przyciągnięcia i utrzymania jasno zdefiniowanej grupy czytelników – tak, by skłonić ich podjęcia działania przynoszącego zysk.

To na co powinniście zwrócić uwagę w powyższej definicji to słowo „utrzymania zdefiniowanej grupy czytelników”. Oznacza ono, że content marketing to coś więcej niż tylko „lep” na poszukujących konkretnej informacji, ale jego celem jest utrzymanie długo terminowej relacji z czytelnikami poprzez zbudowanie ich zaufania do źródła, do którego będą chcieli regularnie powracać po nowe treści. Jego kwintesencją jest budowanie własnego audytorium, czyli grupy stałych subskrybentów naszych treści. „Strategiczne podejście” oraz „zdefiniowana grupa czytelników” zakłada skupienie (czyli świadome samoograniczenie się) na pewnej niszy informacyjnej. Te decyzje zaś muszą wynikać ze strategicznych wyborów związanych z segmentacją marketingową.

Tematyka content marketingu B2B

Choć nie jest to żelazną regułą, content marketing w branży B2B zazwyczaj nie traktuje bezpośrednio o produktach czy usługach. Któż chciałby w subskrybować w kółko informacje o nich?! 😂 – informacje produktowe są oczywiście niezbędne podczas procesu zakupu ale ich ich zakres tematyczny, funkcja oraz grupa odbiorców jest dramatycznie inna, są nie należy mylić content marketingu z treściami sprzedażowymi.

Typowe treści content marketingowe to:

  • Treści edukacyjne – niemal każdy z zawodów wymaga ciągłej edukacji. Księgowa musi wiedzieć o zmianach w rachunkowości, marketer o zmianach, która zachodzą w marketingu, a CIO o zmianach w IT. Content marketing dla nich to strumień treści pomocny w ich nieustającej samo-edukacji.
  • Inspiracja – wszyscy potrzebujemy pomysłów i inspiracji do działania, wszyscy szukamy wzorów do naśladowania. Twój content marketing może być źródłem z którego czerpią Twoi potencjalni klienci. Sprawdzoną metodą jest zaproszenie (np. w formie wywiadu) osób mogących opowiedzieć o swoich sukcesach (lub porażkach) w obszarze,  który jest ważny dla twojej grupy docelowej. Mogą to być „branżowi celebryci”, mogą to być Twoi klienci.
  • Wiadomości (ang. content curation) – wartością dla Twojego odbiorcy może być nie tylko oryginalna treść, ale pomoc w identyfikacji treści z innych źródeł (nawet od Twoich konkurentów!). Przykładami są wszelkiego rodzaju „przeglądy prasy”, „przegląd wydarzeń”, itp. Ciekawostka: prawnicy do tutaj mają olbrzymie pole do opisu redagując (czytaj: tłumaczyć z prawniczego na polski) treści publikowane przez ustawodawcę – to bardzo powszechna praktyka w tej branży.
  • Treści nt. wykorzystania produktu – (nie należy mylić ich z treściami sprzedażowymi!!!). Często produkty B2B są zaawansowanymi maszynami lub systemami informatycznymi, których użytkownicy potrzebują ciągłej edukacji, inspiracji lub też po prostu wymiany doświadczeń. Będę to treści w stylu „how to?” albo „jak to robią najlepsi” może być ważnym elementem ich pracy.

Najczęściej content marketing B2B przybiera formę branżowego periodyku (newslettera, podcastu, bloga, magazynu, portalu itp.), który odbiorcy mogą subskrybować i który może być stałym źródłem inspiracji oraz wiedzy niezbędnej do funkcjonowania i rozwoju w ich profesji. Dobrą ilustracją tej idei jest (choć to nie B2B) jest zasłyszane niegdyś hasło IKEA: „Nie sprzedajemy namiotów, tylko opowiadamy ludziom jak fajnie jest na kempingu”.

Do kogo jest kierowany content marketing B2B?

W B2B content marketing kierowany jest zazwyczaj kierowany do (obecnego lub przyszłego) lidera procesu zakupu, czyli do członka komitetu zakupowego, która jest najbardziej zainteresowana zainicjowaniem zmiany w przedsiębiorstwie prowadzącej w konsekwencji do zakupu. Jako, że treści content marketingowe nie traktują bezpośrednio o produkcie lub usłudze jego celem nie jest generowania sprzedaży, ale budowanie świadomości oraz – przede wszystkim – zaufania do marki.

Content marketing jest działaniem bardzo długo falowym, liczonym nawet w latach. Relacja z liderem procesu zakupu może zacząć się na długo przed tym, zanim on sam znajdzie się w sytuacji gdy będzie w stanie proces zakupu zainicjować. Ba! Ta relacja może zacząć się nawet zanim zostanie pracownikiem danej firmy, a nawet zanim jeszcze wejdzie na rynek pracy.

Pozostali członkowie komitetu zakupowego, którzy opiniują bądź akceptują zakup z punktu widzenia ich odpowiedzialności (np. osoba z IT opiniująca kwestię bezpieczeństwo IT, albo osoba z finansów opiniująca wpływ na finanse) są adresatami treści sprzedażowych (czasami nazywane również treściami BoFu od „Bottom of the Funnel”) , które mają formę zestawu konkretnych informacji mających ułatwić realizację ich zadań, a nie – jak jest to w przypadku content marketingu – niekończącego się strumienia długotrwałej edukacji i inspiracji.

Czy każdy „content” w marketingu to już „content marketing”?

Pomimo nadużywania ten nazwy i przyklejaniu łatki „content marketing” do wszystkich możliwych form komunikacji wykorzystujących „treści”, moim zdaniem: oczywiście, że nie!

Istotą content marketingu nie jest stosowanie treści. Istotą nie jest nawet stosowanie „wartościowych” treści (nota bene: Czy można świadomie stosować niewartościowe treści?! Nawet  reklama w oryginalnym zamyśle ma przynosić wartość odbiorcy informując o produktach, które mogą być dla niego przydatne). Marketing w ogóle jest funkcją komunikacji a każdy komunikat musi przecież z definicji zawierać jakąś treść. Ponieważ marketing zawsze stosował, stosuje i zawsze będzie stosował treści w swojej komunikacji sprowadzenie content marketingu wyłącznie do treści nie tłumaczy fenomenu tego zjawiska.

To, co jest charakterystyczne dla content marketingu to budowanie (oczywiście z wykorzystując treści) długotrwałej relacji z czytelnikami, budowaniem własnego grona odbiorców, czytelników, którzy nie tylko czytają ale subskrybują treści, które dopiero ukażą się w przyszłości. Ten rodzaj zaufania to jest relacja charakterystyczna dla świata mediów i wydawców, a nie reklamodawców. A ponieważ taki model wymaga innego działania i podejścia, dlatego – aby uniknąć nieporozumień – należy stosować inną nazwę: content marketing.

Czym się różni content marketing od treści sprzedażowych?

Najprościej mówiąc: celem, który chcemy osiągnąć.

Celem content marketingu jest (jak wyjaśniałem powyżej) budowa długofalowej relacji z wybraną grupą docelową. Często ową grupą są liderzy zmiany (nie mylić z „osobą decyzyjną), którzy mogą mieć istotny wpływ na inicjację oraz rekomendacje wydawana przez tzw. komitet zakupowy. Oczywiście, liczymy na to, że gdy przyjdzie czas podejmowania decyzji o zakupie ta relacja będzie decydującym czynnikiem wpływającym na wybór, niemniej upieram się, że jest co cel drugorzędny.

Tymczasem treści sprzedażowe, które często są publikowane w kanałach marketingowych mają za zadanie ułatwić podjęcie konkretnej akcji przez związane z procesem zakupu danego produktu lub usługi (np.: Zestaw informacji nt. bezpieczeństwa IT dla osoby dbającej o ten obszar w organizacji w celu wydania pozytywnej opinii. Omówienie prawne aspektów rozwiązania, których adresatem będzie prawnik opiniujący zakup, itd). Ich zadaniem nie jest budowa bazy marketingowej ani długofalowej relacji – ale otrzymanie pozytywnej rekomendacji danego członka komitetu zakupowego. Tu i teraz.

(Przeczytaj osobny artykuł temu poświęcony: Content marketing =/= Treści sprzedażowe)

Czym się różni content marketing od inbound marketing’u?

Inbound marketing (czasem funkcjonujący pod nazwą „permission marketing”) akcentuje aspekt wyszukiwania informacji. Ponieważ dla coraz większej części konsumowanych treści punktem wyjścia jest aktywne poszukiwanie treści w Internecie, dlatego ta taktyka opiera się na przygotowaniu treści, które odpowiadają na tę potrzeby. Jako, że termin ten został ukuty przez założyciela HubSpot’a, spójrzmy na definicję tamże:

Inbound marketing skupia się na zwracaniu uwagi klientów poprzez publikowanie relewantnych dla nich, pomocnych treści oraz na dostarczaniu im wartości na każdym etapie procesu zakupowego. (…) W przeciwieństwie do outbound marketingu, inbound marketing nie musi walczyć uwagę potencjalnych klientów. Publikując treści odpowiadające na ich potrzeby informacyjne oraz rozwiązujące ich problemy  przyciągasz uwagę potencjalnych klientów, budujesz jednocześnie zaufanie i wiarygodność Twojej firmy.

Porównajcie to z definicją content marketingu powyżej: główną różnicą jest brak wzmianki nt. budowania własnego audytorium. Oznacza to, że inbound marketing skupia się na tym, aby dana treść była widoczna w wynikach wyszukiwania i najlepiej odpowiadała na potrzebę informacyjną odbiorcy – a głównym narzędziem jest SEO. Content marketing natomiast kładzie nacisk na produkcję strumienia treści (kolejnych artykułów, odcinków podcastów, wydań czasopisma, itd.) a głównymi narzędziami są proces redakcyjny (czyli ciągłego ich tworzenia) oraz umożliwienie subskrypcji.

Oczywiście oba te terminy na siebie zachodzą, wszak treści content marketingowe mogą przecież jednocześnie funkcjonować jako inbound marketing i generować ruch oparty na poszukiwaniu informacji. Dlatego uważam, że content marketing jest pojęciem szerszym niż inbound marketing.

Czym się różni content marketing od reklamy natywnej?

Podobnie jak w przypadku inbound marketingu wiele konfuzji budzi reklama natywna (ang. native advertising) i to czym różni się ona od content marketingu. Sięgnijmy zatem ponownie po definicję (za Native Advertising Institute):

Reklama natywna to płatna reklama, która jest podobna pod względem formy, funkcji i jest podobnie odbierana przez czytelników jak treść medium, w którym się pojawia.

I po raz kolejny zwracam uwagę, że w definicji reklamy natywnej brak wzmianki o budowaniu własnego audytorium. Reklama natywna nie polega (w przeciwieństwie do content marketingu) na gromadzeniu własnego grona czytelników / subskrybentów, którzy regularnie i przez dłuższy czas powracają do cenionego przez nich źródła po nową porcję treści, ale po prostu na zakupie powierzeni reklamowej w medium, które zapewnia dotarcie do zakładanej grupy docelowej. Reklama natywna może przybierać znane do dawna formy takie jak: artykuły sponsorowane (ang. advertorials) w prasie, sponsorowane programy w TV ub radio, lub także nowsze formy internetowe tak jak: promowane posty w na Facebooku, LinkedIn czy innych mediach społecznościowych.

To, co reklama natywna ma wspólnego z content marketingiem to podejście do treści. Skoro – serwując reklamy, których odbiorcy mediów widzieć nie chcą –  wytresowaliśmy ich w omijaniu reklam wzrokiem, blokowaniu ich w przeglądarkach (połowa reklam w Polsce jest blokowana!), lub przełączaniu telewizora na inny kanał, to zróbmy taką reklamę, która nie odróżnia się reszty treści. Nie odróżnia w sensie: jest równie interesująca jak pozostałe treści, a więc odbiorca będzie chciał w ogóle ją przeczytać, oraz nie odróżnia się sensie: nie wygląda jak reklama, wobec tego odbiorca nie będzie jej omijał wzrokiem ani w inny sposób blokował. W efekcie (pomimo deklarowanych intencji) często dochodzi do sytuacji, że odbiorcy nie mają świadomości co jest reklamą a co obiektywną treścią dziennikarską. To rodzi wątpliwości natury etycznej związane z tą formą reklamy. Content marketing omija ten problem albowiem w jego przypadku wszystko jest oczywiste: to sama firma jest autorem i wydawcą danej treści.

Pokrewieństwo obu podejść powoduje, że reklama natywna może być doskonałym narzędziem budowania własnego audytorium dla content marketingu. Wystarczy, dysponując atrakcyjnymi dla naszych czytelników treściami, wykupić reklamę w odpowiednim medium, oraz wskazać – tym, którzy chcą więcej wskazać własne źródło (pisałem od tym w artykule:  Współpraca z mediami do kradzież czytelników).

Czym się różni content marketing od lead nurturingu?

Spotykam się czasem ze stosowaniem obu tych terminów zamiennie. W moim przekonaniu dzieli je istotna różnica, gdyż w obu przypadkach mówimy o różnych treściach, odbiorcach, mechanizmie dystrybucji treści oraz celu.

Content marketing to taktyka marketingowa polegająca na dostarczaniu wartościowej, niszowe treści, nie dotyczącej zazwyczaj bezpośrednio oferowanego produktu oraz kierowanej stosunkowo szerokiego grona odbiorców. Jest ono oczywiście zdefiniowane przy pomocy editorial mission statement w strategii content marketingowej albo za pomocą marketing persona, ale to wciąż otwarta definicja, nie opierająca się na imiennej liście odbiorców. Głównym mechanizmem dystrybucji jest subskrypcja, dostępna praktycznie dla każdego. Bezpośrednim celem content marketing nie jest sprzedaż a budowanie własnego audytorium, własnej bazy danych osobowych a także rozpoznawalności oraz zaufania do marki.

Lead nurturing to proces, zazwyczaj realizowany przez system marketing automation. Polega on (jak sama nazwa wskazuje) na dostarczaniu do leadów (czyli kontaktów, które zostały zintetyfikowane jako dobrze pasujące do definicji idealnego klienta, ale z jakiś powodów sprzedaż do nich okazała się przedwczesna) treści, które dotyczą bezpośrednio produktu, jego zastosowań, przewag, właściwości, i które mają za zadanie skłonić leada do finalizacji transakcji. Najbardziej charakterystyczne jest wykorzystanie w systemie marketing automation personalizowanych kampanii emailowych, które „na wejściu” mają proces idetyfikujący „niedojrzałe” lub „odrzucone” leady.

Dlaczego posługiwanie się poprawną definicją jest istotne?

Dlaczego w ogóle marketerzy powinni przejmować się, która definicja content marketingu jest prawidłowa? To przecież tylko nazwa, a sama nomenklatura nie uczyni ich działań skuteczniejszymi, prawda?

Tak, sama nazwa niewiele zmienia, natomiast konstatacja faktu, że content marketing jest radykalnie odmiennym modelem komunikacji mającej swoją metodologię opartą o budowanie długotrwałej relacji z czytelnikiem, odbiorcą (w przeciwieństwie do modelu opartego na reklamie adresowanej do potencjalnego klienta) spowoduje, że wiele elementów stanie się oczywistych:

  • że content marketing wymaga radykalnie odmiennych kompetencji, środków oraz relacji działu marketing z innymi funkcjami w przedsiębiorstwie i może wymagać  rekrutowania zespołu redakcyjnego lub nawet kupienia całego wydawnictwa.
  • że punktem startu, by twoja treść nie utonęła w powodzi informacji jest wybór niszy informacyjnej.
  • że jednym głównych zadań content marketingu jest budowa własnego audytorium, oraz pozyskiwanie danych osobowych bezpośrednio od czytelników i tak w związku tym stosowane mierniki sukcesu (KPIs) powinny to uwzględniać.
  • że baza marketingowa w ten sposób zbudowana może być jednym ze źródeł zasilających proces generowania leadów.

Taka jasna definicja pozwoli również uniknąć stosowanie technik content marketingowych w sytuacji, gdy cel publikacji treści jest zupełnie inny (patrz: treści sprzedażowe powyżej).

Przeczytaj szczegółowy artykuł jak Dlaczego nie warto przyczepiać do wszystkiego etykiety „Content Marketing”? aby dowiedzieć się co zyskasz przestając nadużywać tego terminu w stosunku do wszystkiego co zawiera treść?

Czy content marketing jest lepszy od… [wstaw dowolną taktykę marketingową]?

Jest inny. Z pewnością jestem jego entuzjastą i widzę mnóstwo jego zalet, ale to w żadnym wypadku nie oznacza, że marketerzy mają zaprzestać reklamy, sponsoringu, inboud marketingu, event marketingu, PRu i ani z innych sposobów komunikacji z rynkiem.

Każde z tych sposób ma wady i zalety, silne i słabe strony. Tym bardziej – moim zdaniem – podkreśla to potrzebę posługiwania się jasną definicją i odpowiednią metodyką w przypadku każdej z nich.

Czy content marketing wymaga posiadania własnych mediów?

Chociaż teoretycznie można prowadzić content marketing bez posiadania własnego, kontrolowanego przez siebie medium (polegając np. głównie na Facebooku – co robi bardzo wiele firm) to moim zdaniem jest to zły pomysł.

Z jednej strony trudno się oprzeć łatwości z jaką możemy otworzyć fanpage, publikować artykuły eksperckie na LinkedIn lub prowadzić tam profil firmowy, wobec piętrzących się trudności związanych z wydawanie własnego newslettera, własnego portalu tematycznego lub własnego wydawnictwa prasowego.

Należy mieć jednak świadomość, że pośrednicy nie dają nam tych wszystkich możliwości bezinteresownie i dosłownie w każdej chwili mogą nas odciąć od naszych czytelników lub zażądać słonej ceny za dostęp do nich albo w ogóle zniknąć i zamknąć działalność. Nie są abstrakcyjne scenariusze: Facebook wielokrotnie ograniczał organiczny zasięg postów doprowadzając do tego, że w obecnie tylko niewielki ułamek Twoich followersów faktycznie masz szansę zobaczyć Twoje treści. O tym jak dobry biznes robi na tym Facebook świadczą jego wyniki finansowe oraz to, że właściwie wszystkie sieci społecznościowe stosują jakąś formę algorytmicznego ograniczenia organicznego zasięgu. Nieistniejący już serwis Vine jest przykładem, że możesz z dnia na dzień stracić dostęp do pracowicie zbudowanego audytorium.

Dlatego z wyżej wymienionych powodów wysoce roztropne jest inwestycja w budowę mediów własnych (tzw. owned media – szerzej na ten temat pisałem w artykule „Własne media: Nie buduj domu na cudzej ziemi„) oraz posiadania jakieś formy własnej formy dystrybucji, która w pełni należy do firmy, np. własnej listy subskrypcji e-mail. Posiadanie własnego mechanizmu subskrypcji jest też kluczem pozyskiwania zgód na przetwarzanie danych osobowych w celach marketingowych.

Kolejną kwestią, którą należy rozważyć podejmując decyzję kanałach dystrybucji jest problemu przetwarzania danych osobowych Twoich odbiorców. Korzystając z pośredników nie masz de-facto to nich dostępu, co może utrudniać lub uniemożliwiać generowanie i scoring leadów, budowanie profili w systemie marketing automation, przeprowadzanie Account Based Marketingu i wielu innych aktywności marketingowych.

Posłuchaj rozmowy z Andrzejem Gruszką, który w 23. odcinku podcastu „Rozmowy B2B” dzieli się swoimi doświadczeniami z budowania własnego medium oraz zespołu redakcyjnego.

Czy content marketing można outsource’ować?

Moim zdaniem, nie (a przynajmniej nie w całości).

Oczywiście, że pewne elementy „techniczne” związane np. z obróbką graficzną, składem, drukiem, publikacją, nagrywaniem, montażem itp., mogą z powodzeniem zostać zlecone na zewnątrz, ale powstawanie samej treści powinna pozostać, ponieważ z definicji musi opierać się na wiedzy, która zgromadzona jest w głowach Twoich pracowników i stanowi o Twojej przewadze konkurencyjnej. Bez tego nie jesteś przecież w stanie stworzyć unikalnej i wartościowej treści, która odróżni Cię od wielu innych konkurentów na rynku.

Dramat natomiast zaczyna się wtedy, gdy celem jest nie tak naprawdę dostarczenie wartościowej informacji dla klienta ale wyłącznie osiągnięcie wysokiej pozycji w Google.

Jeśli więc chodzi ci po głowie, by rozwiązać problem braku wartościowych treści kupieniem ich gdzieś na zewnątrz, koniecznie przeczytaj ten wpis, w którym wskazuję niebezpieczeństwa z takim podejściem związane.

Czy można generować leady nie robiąc content marketingu?

Oczywiście, że można! Content marketing nie służy bowiem do bezpośredniego wparcie sprzedaży a jedynie (aż?) do zgromadzenia własnego audytorium i zbudowania z nim trwałej relacji. Do wsparcia sprzedaży i generowania leadów służą treści sprzedażowe (przeczytaj: Czym się różni content marketing od treści sprzedażowych). Co więcej, doskonale wyobrażam sobie sytuację, gdy w celu generowania leadów stosujemy treści sprzedażowe wspierane przez reklamę i inbound marketingu, zupełnie ignorując kwestie budowania bazy subskrybentów oraz długoterminowej relacji z czytelnikami. Prawdę mówiąc, wydaje mi się, że zdecydowania większość marketerów B2B w ten sposób właśnie działa.

Oczywiście nie ma w takim podejściu niż zdrożnego, tak długo jak jest ono wystarczająco efektywne. Ja natomiast stoję na stanowisku, że posiadanie własnego audytorium i owej długoterminowej relacji czytelnikami niesie ze sobą olbrzymie korzyści:

  • Zaufanie czytelników: Najważniejsza korzyść z punktu widzenia generowania leadów to zaufanie, którym czytelnicy obdarzają w ich mniemaniu najlepsze źródło informacji, które subskrybują. Bez zaufania nie może być mowy ani o generowaniu leadów a tym bardziej o sprzedaży, tym bardziej, że w B2B decyzja o zakupie może być obarczona dużą odpowiedzialnością oraz budzić wiele emocji. Zaufanie to może być wykorzystane do zdobycia pozycji rozpoznawalnego eksperta.
  • Obniżenie kosztów dotarcia od odbiorców: Nie trzeba polegać na reklamie, PR, cudzy kanałach aby dotrzeć z treścią do naszych odbiorców, jeśli subskrybują informacje od nas (bo są przekonani, że warto). Wystarczy wysłać e-mail.
  • Dostęp do danych subskrybentów: Olbrzymią wartością jest bezpośredni dostęp do czytelników oraz możliwość obserwacji ich zachowań i interakcji, np. w celu zrozumienia ich sytuacji, motywacji czy potrzeb informacyjnych.
  • Bezpośrednia monetyzacja treści: Skoro mamy, tak jak media, własne audytorium, które regularnie konsumuje nasze treści, to możemy, tak jak media, na tych treściach oraz zaufaniu audytoriom wręcz zarabiać. Czołowym przykładem jest Redbull, który stosując content marketing zbudował imperium medialne przynoszące przychody- w ich przypadku marketing nie jest centrum kosztów w firmie, ale centrum zysków.

Inspirujące przykłady stosowania content marketingu

Na koniec kilka przykładów ilustrujących to, co moim zdaniem w content marketingu najważniejsze, czyli długofalową inwestycje w budowę i utrzymanie własnego audytorium odbiorców.

Przykład 1: Arrow Electronics

Arrow Electronics to duża firma (z listy Fortune 500) zajmująca się dystrybucją elementów elektronicznych oraz związanymi z tym usługami (taki Amazon dla elektroniki przemysłowej – zobacz wideo). Jest to firma, której długofalowa strategia content marketingowa nie zakłada jedynie posiadanie własnego medium, które jest najlepszym źródłem w wybranej niszy informacyjnej ale wręcz dominację całego segmentu medialnego! Arrow Electronics kupił KILKADZIESIĄT 😲😲😲 wydawnictw na całym świecie poświęconych elektronice (transakcje z Hearst Business Media i UBM).

Wiele do myślenia nt. długofalowej strategii daje komentarz Victora Gao, CMO Arrow Electronics (źródło):

“We think about the brightest, most talented kids. When we think about who we’re competing with there – it’s not our competitors. We compete with management consulting, or fashion, or other career choices these kids may have. So, the more of those bright young kids that we can attract to the electronics industry, at some point they will become customers to our industry. And we are supremely confident in our ability to grab our fair share of the market – as long as it keeps growing. So, our job, with this part of our marketing – is to make sure that the underlying market keeps growing. And we can make money doing exactly that.”

Przykład 2: Komputronik

To polski przykład na to, że drogą inwestycji w content marketing może być zakup istniejącego już medium pasującego do przyjętej strategii. I tak już w 2007 roku dystrybutor sprzętu IT, Komputronik, przejął kontrolę nad jednym zwiądących portali technologicznych benchmark.pl, który jest adresowanym do klientów branży IT.

Przykład 3: Niebezpiecznik

Niebezpiecznik to kilkunastoosobowa firma, która oprócz prowadzenia serwisu internetowego Niebezpiecznik.pl zajmuje się wykonywaniem testów penetracyjnych i prowadzeniem szkoleń dot. bezpieczeństwa IT. To przykład ciekawy z kilku względów:

  • Po pierwsze, to dowód na to, że nawet niewielka firma konsekwentnie stosująca content maketing może zdobyć pozycję wiodącego medium na rynku, czyli najlepszego źródła w wybranej niszy informacyjnej. W przypadku „Niebezpiecznika” to,  „Tematyka bezpieczeństwa komputerowego. Na łamach Niebezpiecznika publikujemy nowinki z branży IT Security oraz materiały własne o charakterze praktycznych porad, wywiadów i ostrzeżeń przed bieżącymi atakami/scamami wymierzonymi w Polaków”).
  • Po drugie to świetny przykład, na to, że content marketing może przynosić bezpośrednie zyski (poza wspieraniem sprzedaży usług – jak w przypadku „niebezpiecznika” usług związanych z bezpieczeństwem IT) np. związane ze sprzedażą reklam (patrz: https://niebezpiecznik.pl/reklama/).
  • Po trzecie, to świetny przykład dywersyfikacji formatu content marketingu. Na bazie treści bloga Niebezpiecznik.pl powstał popularny podcast „Na podsłuchu„.

Przykład 3: Kleiner Perkins Caufield & Byers

Być może nazwa firmy KPCB niewiele Ci mówi, ale jest duża szansa, że czytałeś raport „Internet Trends” przygotowywany rokrocznie od 2011 przez Mary Meeker.

To świetny przykład na to, że regularność w content marketingu nie musi oznaczać tworzenia mnóstwa treści. W tym przykładzie to dosłownie kilka wydań (do 2018 to 8 – słownie: OSIEM raportów)!!! Jednak ponieważ jest to z pewnością jedno z najlepszych na rynku źródeł w wybranej niszy informacyjnej (w tym wypadku: długoterminowe trendy przygotowane z myślą o dużych inwestorach kapitałowych inwestujących w spółki z branży IT) raport ten odniósł niebywały sukces.

Jest też przykład na to, że meteorytyka wygrywa z formą – raport „Internet Trends” nie ma zbyt wyrafinowanej oprawy, to tylko „zwykła” prezentacja w PowerPoint’cie.

* * *

Wpisz swój adres e-mail, aby subskrybować tego bloga i otrzymywać powiadomienia o nowych wpisach pocztą e-mail.

Zamieszczone w kategoriach Content marketing Tagged with , , , , , , , , , ,