„Playing to Win” – czyli strategiczna kaskada

„Zbyt wielu managerów jest przekonanych, że praca związana ze strategią kończy się na podzieleniu się aspiracjami i celami z pracownikami.” Ten cytat z książki „Playing to Win: How Strategy Really Works” A.G. Lafleya i Rogera Martina jest doskonałą diagnozą problemu, który drąży większość firm: mylenie strategii z aspiracjami oraz braku jakichkolwiek wskazówek dla całej organizacji w jaki sposób owe aspiracje mają być osiągnięte biorąc pod uwagę ograniczone przecież z definicji zasoby firmy.

Problem jest szczególnie dotkliwy w marketingu B2B, gdzie zespoły często otrzymują ambitne cele wzrostu ale bez jasnej odpowiedzi na fundamentalne pytania:

• Dla kogo tworzymy wartość?
• Co nas wyróżnia na tle konkurencji?
• Jakie konkretnie kompetencje muszą być rozwinięte, by ta przewaga była realna?

Wynik? Marketing realizuje długą list aktywności, które ani nie mają wewnętrznej spójności ani tak na prawdę szans na osiągnięcia założonych celów.

Lafley i Martin proponują algorytm formułowania strategii biznesowej, która jest jednocześnie i ambitna, i wykonalna.

Kaskada strategicznych wyborów

Sercem książki jest „kaskada strategicznych wyborów” (ang: strategy choice cascade) – framework składający się z pięciu powiązanych decyzji, które muszą się wzajemnie wspierać i weryfikować. To nie jest liniowy proces planowania ale system wzajemnie zależnych wyborów, gdzie każdy poziom testuje realność tego powyżej.

Oto pięć elementów kaskady:

 

Kluczem do zrozumienia kaskady jest dostrzeżenie, że to nie jest wodospad, gdzie na górze ustala się cel, a na dole „tylko” go wykonuje. To seria trudnych wyborów i stały dialog między aspiracjami a możliwościami: górne poziomy definiują ambicję, dolne brutalnie sprawdzają, czy mamy szansę ją zrealizować. Jeśli nie, to albo korygujemy aspirację, albo inwestujemy w rozwój możliwości.

Wybór 1: Winning Aspiration – definicja zwycięstwa

Pierwszy krok to określenie, czym jest dla nas zwycięstwo. Według autorów ta aspiracja nie powinna być jedynie celem stricte finansowym (np. „zwiększyć zysk o 20%”), bo wynik finansowy jest efektem wygrywania, a nie receptą na to, jak wygrywać. Nie powinna również być produkto-centryczna („oferować produkt o najlepszych parametrach”) bo to grozi zawężeniem od myślenia: „ulepszamy to, co mamy”, zamiast patrzeć szerzej na problemy klienta oraz szansę ich zaspokajania.

Dla marketerów B2B oznacza skupienie na perspektywie klienta oraz problemu, który rozwiązujemy lepiej niż inne, dostępne alternatywy. To wymaga głębokiego rozumienia potrzeb, punktów frustracji, czy jobs-to-be-done w procesie zakupy, czyli klasycznych kompetencji marketingowych – ale zastosowanych na poziomie strategicznym.

Wybór 2: Where to Play – segmentacja

Drugi element kaskady – „gdzie gramy”, to kluczowy wybór, który polega na samoograniczeniu się. Lafley i Martin piszą: „Where to play choices are the most critical to get right, and the hardest to reverse. They define the battlefield.”

Segmentacja to podział rynku na mniejsze, jednorodne grupy klientów, które mają podobne potrzeby, zachowania lub charakterystyki. Chodzi o to by zamiast traktować wszystkich potencjalnych klientów jako jedną masę i sprzedawać im wszystkim to samo w ten sam sposób, zidentyfikować wyraźne podgrupy, które różnią się od siebie na tyle istotnie, że wymagają odmiennego podejścia marketingowego, a następnie skupić się na wybranym segmencie. Skupienie to jest szczególnie istotne w przypadku mniejszych firm, które

Autorzy są tutaj radykalni: wybór „gdzie gramy” jest przede wszystkim wyborem „gdzie NIE gramy”. To umiejętność świadomego odrzucenia pewnych segmentów po to, by skoncentrować ograniczone zasoby (także skupienie ograniczonych zasobów marketingowych) tam, gdzie mamy największą szansę na osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej.

Wybór „gdzie gramy” to miejsce, gdzie marketing ma największy wkład w strategię za sprawą segmentacji. Nie da się zrobić dobrej segmentacji bez dogłębnego rozumienia rynku – a to jest właśnie kompetencja marketingu. To uzasadnienie dla inwestycji w badania marketingowe oraz analizę rynku i konkurencji.

Marketing musi być gotowy nie tylko pomóc w wyborze „gdzie gramy” i „gdzie NIE gramy” ale również bronić tego wyboru konkretnymi danymi i argumentami.

Wybór 3: How to Win – mechanizm zdobycia przewagi

Trzeci element kaskady „jak wygrywamy” to nie slogan typu „najlepsza jakość” czy „wieloletnie doświadczenie”. To spójna logika wartości (jaki problem rozwiązujemy lepiej), źródło przewagi (co robimy inaczej lub unikalnie) i wybory (czego świadomie nie robimy), które pozwalają skupić zasoby firmy. To również klarowna odpowiedź na pytanie, dlaczego klient ma wybrać właśnie nas, a nie realną alternatywę.

Kwintesencją strategii jest to, czego nie robimy. Najlepsze strategie definiują się równie wyraźnie przez świadome ograniczenia, jak przez wybrane przewagi. Rozważmy  klasyczne przykłady, które ilustrują tę zasadę:

• IKEA wygrywa jako dostawca funkcjonalnych mebli w przystępnej cenie dla ludzi, którzy są gotowi samodzielnie je złożyć i przetransportować. Wybór jest wyraźny: IKEA świadomie nie oferuje drogich mebli premium, nie dostarcza do domu, nie składa za klienta. Te „nie” pozwalają utrzymać niskie koszty i skalować model.
• Apple wygrywa dostarczając ekosystem urządzeń i oprogramowania, które „po prostu działają” dzięki pełnej kontroli nad hardware i software. Wybór: Apple świadomie nie konkuruje ceną, nie oferuje otwartej platformy, nad którą użytkownicy mają pełną kontrolę, nie pozwala na dowolną customizację. Te ograniczenia są ceną za spójność doświadczenia.
• Ryanair wygrywa oferując najtańsze przeloty. Klienci nie wybierają tych usług dlatego, że Ryanair konkuruje komfortem, udogodnieniami, czy świetną obsługą klienta. Wybór jest jasny: Ryanair nie stara się konkurować o klientów, dla których to kluczowe elementy oferty.

W kontekście wyboru „how to win” rola marketingu w definiowaniu  jest kluczowa i dwutorowa. Po pierwsze, marketing musi pomóc zrozumieć, co faktycznie jest wartością dla klientów w wybranym segmencie – nie założeniami produktowymi, ale rzeczywistymi priorytetami klientów, ich kryteriami wyboru, bolączkami, które chcą rozwiązać. To oczywiście wymaga badań, rozmów z klientami, analizy win/loss i głębokiego zrozumienia konkurencyjnego kontekstu. Po drugie, marketing musi być w stanie skutecznie artykułować tę wartość i związane z nią trade-offy w sposób, który rezonuje – nie jako listę funkcji, ale jako przekonującą historię o tym, dlaczego nasze podejście jest lepsze dla ich specyficznych potrzeb w danym segmencie, nawet jeśli oznacza rezygnację z pewnych rzeczy.

Wybór 4: Must-Have Capabilities – konfrontacja z rzeczywistością

Czwarty element kaskady – niezbędne zasoby i zdolności – to moment brutalnej konfrontacji dotychczasowych wyborów z rzeczywistością. To jest moment, w którym wiele strategii się wali, gdyż okazuje się, że do jej realizacji wymagane są kompetencje, zasoby i zdolności, których firma nie ma i nie ma też realnego planu, jak je zbudować.

Autorzy wprowadzają również test „can’t/won’t”: trwała przewaga wymaga kompetencji lub zdolności, których konkurenci albo nie mogą skopiować (bo ich pozyskanie wymaga np. czasu, unikalnych zasobów lub technologii), albo nie będą chcieli skopiować (bo kolidowałyby z ich modelem biznesowym lub priorytetami – np. „tradycyjne” linie lotnicze nie będą konkurowały bezpośrednio z Ryanair’em). Jeśli niezbędne kompetencje i zdolności nie różnią się od kompetencji, które posiadają już konkurenci to jakikolwiek pomysł na przewagę byśmy nie wymyślili w poprzednim kroku to istnieje duże ryzyko, że zostanie ona szybko przez konkurentów zniwelowana.

Kluczowa jest więc pytanie (w oczywisty dotyczące również marketingu): czy naprawdę potrafimy zbudować te kompetencje lub przeznaczyć odpowiednie zasoby?

Jeśli rozdźwięk pomiędzy rzeczywistością a planami jest zbyt duży, to trzeba albo skorygować „how to win” (wybrać inną przewagę, mniej wymagającą), albo świadomie zgodzić się na poważną inwestycję w budowę tych kompetencji.

Wybór 5: Enabling Management Systems – zachowanie dyscypliny

Piąty element strategicznej kaskady – systemy zarządzania – to wybór bez którego strategia nie ma szans na adopcję przez organizację. Autorzy są tutaj szczególnie pragmatyczni: bez mechanizmów, które konsekwentnie wymuszają właściwe zachowania, strategia pozostaje deklaracją.

„Enabling management systems” obejmuje całość zarządzania, w tym: KPIs i definicje sukcesu, budżetowanie i alokację zasobów, procesy decyzyjne, strukturę organizacyjną systemy motywacyjne, standardy i narzędzia, itd. To brzmi nudno, ale to właśnie te nudne rzeczy sprawiają, że strategia nie są jednorazowym zrywem. Bez tych systemów strategia szybko eroduje. Pojawiają się „wyjątki” („tylko tym razem weźmiemy udział w tej ogólnej konferencji SaaS, bo jest duża”), „okazje” („ten lead jest z innego segmentu, ale jest bardzo zainteresowany”), „priorytety krótkoterminowe” („teraz nie ma czasu na segmentację, musimy szybko wyrobić MQLs na koniec kwartału”). To mechanizm obronny, który przeciwdziała naturalnemu dryfowi organizacji.

Marketing powinien być częścią tego systemu kontroli i tworzyć proces, w którym każda nowa inicjatywa – nowa kampania, nowy kanał, nowy event, nowe narzędzie – musi przejść przez filtr strategiczny. „Czy to wzmacnia naszą pozycję w wybranym segmencie?”, „Czy to buduje którąś z must-have capabilities?”, „Z skąd będziemy musieli zabrać zasoby / czego nie zrobić i czy to zgodne obraną strategią?”.

Taki system wymaga dyscypliny (i być może odwagi), by powiedzieć „nie” okazjom (często atrakcyjnym i kuszącym), które nie pasują do strategii.

* * *

Czy strategiczna kaskada to narzędzie dla marketerów?

Być może zastanawiasz się na ile w ogóle ta książka jest przydatna marketerom B2B?

Nie da się ukryć, że „Playing to Win” nie jest książką o marketingu B2B. To książką o strategii biznesowej w dodatku napisana przez ludzi z doświadczeniem w wielkiej korporacji z branży FMCG (Lafley był CEO Procter & Gamble). Nie mam jednak wątpliwości, że jest wartościowa dla marketerów B2B gdyż pokazuje, jak strategia na prawdę powinna wyglądać: nie jako lista życzeń czy katalog aktywności, ale jako system powiązanych, trudnych wyborów, które muszą przejść test rzeczywistości.

Jeśli chcesz podejść do tej książki skrajnie utylitarnie, oto najwartościowsze dla marketerów B2B (moim zdaniem) narzędzia, w które może Cię ona wyposażyć:

• Kaskada strategiczna jako narzędzie asertywnościowe
• Kaskada strategiczna jako uzasadnienie inwestycji w badania marketingowe

Narzędzie 1: Kaskada jako narzędzie asertywnościowe

Kwintesencją strategicznej kaskady jest to, że strategia nie jest listą celów ani „ładną narracją”, tylko spójnym łańcuchem trudnych wyborów, które muszą się domykać w praktyce. Trzy pierwsze wybory („winning aspiration”, „where to play” i „how to win”) są kluczowe bo opisują źródło przewagi. Ale to wciąż tylko ciekawa hipoteza, dopóki nie przejdzie dwóch twardych testów rzeczywistości: testu „must-have capabilities” i testu „enabling management systems”.

Z perspektywy marketera B2B kaskada okazuje się czymś więcej niż tylko frameworkiem strategicznym – staje się narzędziem asertywnościowym w negocjacji między aspiracjami (bywa, że nierealistycznymi) a dostępnymi zasobami i możliwościami.

Wyobraźmy sobie typową sytuację: kierownictwo firmy B2B oczekuje od marketingu „agresywnego wzrostu w nowych segmentach” przy jednoczesnym „utrzymaniu efektywności w obecnych kanałach” i „nie zwiększaniu budżetu znacząco”. Brzmi znajomo? Kaskada strategii pozwala na przeprowadzenie uczciwej, opartej na faktach rozmowy:

• Krok 1 – Weryfikacja „winning aspiration”: Czy „agresywny wzrost w nowych segmentach” jest aspiracją do wygrywania, czy tylko aspiracją finansową? Jeśli nie potrafimy odpowiedzieć, jaką unikalną wartość dostarczymy nowym segmentom i dlaczego wybiorą nas a nie konkurencję, to nie mamy strategii – mamy tylko życzenie.
• Krok 2 – Weryfikacja „where to play”: Jeśli nowe segmenty mają inne uwarunkowania i potrzeby, inne kanały zakupowe, inne procesy decyzyjne niż obecne – to „utrzymanie efektywności w obecnych kanałach” jednocześnie z ekspansją to iluzja. Które segmenty wybieramy jako priorytet? Czego świadomie nie robimy? „Where to play” wymusza jawność tych wyborów.
• Krok 3 – Weryfikacja „how to win”: Jak konkretnie zamierzamy wygrać w nowych segmentach? Propozycji wartości w różnych segmentach różni się (z definicji – tym właśnie różną się segmenty między sobą). Prawdopodobnie musimy nie tylko wypracować tę propozycję wartości, a może nawet wręcz zmodyfikować sam produkt lub usługę tak, aby pasowała do wymagań nowego segmentu. To oczywiście wymaga czasu, nakładów i kompetencji.
• Krok 4 – Weryfikacja „must-have capabilities”: Jakie konkretnie kompetencje marketingowe musimy zbudować, by wygrać w nowych segmentach? Czy to nowa ekspertyza produktowa? Nowy sposób dystrybucji? Nowe kanały dotarcia? Nowy typ contentu? Nowe partnerstwa? Każda z tych kompetencji ma koszt – w budżecie, w czasie i obciążeniu zespołu zadaniami. Czy jesteśmy gotowi ten koszt ponieść?
• Krok 5 – Realność „enabling management systems”: Czy mamy systemy, które pozwolą tym nowym kompetencjom powstać i się rozwijać? Czy mamy na to wystarczają czasu? Czy mamy właściwe KPIs? Czy mamy support od innych funkcji (sales, product, customer success)?

Ten „spacer w dwie strony” po kaskadzie – od góry do dołu i z powrotem – to nie jest ćwiczenie akademickie. To proces negocjacji między tym, co chcemy osiągnąć, a tym, co realnie możemy zbudować.

I tutaj przychodzi kluczowa obserwacja: spacer w górę (czyli cofanie się po weryfikacji danych niższego rzędu) jest zazwyczaj mało komfortowy, ale bardzo potrzebny. Gdy okaże się, że nie mamy ani zasobów, ani systemu zarządzania, by zbudować wymagane zasoby i zdolności dla ekspansji w nowe segmenty – mamy do wyboru trzy ścieżki:

1. skorygować aspirację (mniejszy wzrost, wolniejsza ekspansja),
2. zainwestować w budowę zdolności (wyższy budżet, dłuższy horyzont),
3. wybrać inną drogę do wygrywania, na którą pozwalają już posiadane kompetencje i zasoby.

Każda z tych opcji jest uczciwa – nieuczciwe jest udawanie, że można mieć wszystko.

Moim zdaniem dla marketerów B2B ta „asertywnościowa” rola kaskady jest być może jej największą wartością praktyczną. Pozwala ona przenieść rozmowę o strategii z poziomu „czego chcemy” na poziom „co możemy realnie zbudować i jak” – nie po to, by być pesymistą, ale by być realistą. A realizm w strategii to nie jest słabość, to jest warunek skuteczności.

Narzędzie 2: Uzasadnienie inwestycji w badania marketingowe

Warto się zwrócić uwagę na szczególną rolę wyboru pola gry (segmentu) – to właśnie jest miejsce, gdzie marketing ma nie tylko coś do powiedzenia, ale powinien mieć decydujący głos.

Dlaczego? Bo nie da się zrobić dobrej segmentacji bez głębokiego rozumienia rynku – a to jest kluczowa kompetencja marketingu. W kontekście B2B definiowanie tego pola bitwy wymaga odpowiedzi na pytania, na które to marketing – dzięki badaniom marketingowych – powinien posiadać najdokładniejsze odpowiedzi:

• Jak wygląda komitet zakupowy? (Nie założenia, nie schemat organizacji – rzeczywiste zachowania.)
• Jakie są niezaspokojone potrzeby i frustracje w danych segmentach?
• Z jakimi alternatywami jesteśmy porównywani w każdym segmencie? (Nie tylko bezpośrednia konkurencja – wszystkie sposoby rozwiązywania tego problemu.)
• Jakie są ekonomiki i potencjał zakupowy różnych segmentów? (Nie tylko „czy stać ich na nasz produkt” – jaka jest postrzegana wartość w kontekście ceny oraz ich budżetów.)
• Jakie są kanały dotarcia i zaufania w różnych segmentach? (Gdzie szukają informacji, kogo słuchają, jak weryfikują wiarygodność.)

Bez odpowiedzi na te pytania wybór „gdzie gramy” jest arbitralny – bazuje na intuicji, historii („zawsze graliśmy w tym segmencie”) lub ambicji („chcemy być wszędzie”). Jeśli strategia w firmie ma być robiona na poważnie, to marketing musi mieć narzędzia i metodologie oraz niezbędne zasoby, by te odpowiedzi uzyskać:

• badania rynku
• analiza konkurencji
• analiza procesu zakupowego
• analiza win/ loss
• badanie satysfakcji klientów
• badania marki

Rola marketingu w tym procesie to nie tylko dostarczenie danych, ale wskazywanie konkretnych za i przeciw dla wyboru „where to play” – nawet jeśli są to niekomfortowe dla sprzedaży („nie chcemy tych leadów”, „nie możemy zostawiać pieniędzy na stole”).

To wymaga pewności siebie i umiejętności argumentacji – ale przede wszystkim oparcia w realnych danych. Ale to właśnie to czyni marketing strategicznym partnerem, a nie jedynie generatorem leadów.  Dla marketerów B2B, którzy często są traktowani jako wykonawcy taktyki („zrób kampanię”, „wygeneruj leady”, „stwórz content”), kaskada strategii oferuje framework do podniesienia rozmowy na poziom strategiczny.

(Nota bene: w książce znajdziecie wiele opisów jak wielką wagę przykłada się w P&G do zrozumienia klientów i jak kluczową jest to kompetencją na drodze do osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej. Badania marketingowe nie ograniczają się jedynie do pytań, ankiet i rozmów z klientami by poznać ich deklaratywne preferencje. To są badania niemal etnograficzne, podczas których badacze towarzyszą klientom w ich codziennym życiu po to, by poznać najdrobniejsze niuanse dot. potrzeb, przyzwyczajeń i uwarunkowań, oraz tego jak faktycznie klienci wykorzystują produktu. Bez tego wiele insight’ów byłoby niemożliwych do zdobycia i wiele produktów – które być może używacie – nie mogło by powstać.)

Polecam!

Czy warto zatem przeczytać „Playing to Win”? Jeśli jesteś marketerem B2B, który chce być traktowany jako strategiczny partner, a nie tylko generator aktywności – zdecydowanie tak. Po to, by mieć i język, i narzędzia do prowadzenia rozmów strategicznych na poziomie, który zmusza do wyborów – bo właśnie wybory, nie aspiracje, tworzą strategię.

„Playing to Win – How Strategy Really Works”  A .G. Lafley, Rogera T. Marin:
Kup książkę na Amazon